有效的决策
决策（decision）是一种判断（judgment）。它是在备选方案（alternatives）之间做出的选择。它很少是在正确与错误之间做选择。它充其量是在"几乎正确"与"可能错误"之间做选择——但更常见的是，在两种行动路线之间做选择，而这两种路线都无法被证明比另一种更接近正确。
大多数关于决策的书都告诉读者：“先找到事实（facts）。“但做出有效决策的管理者知道，人们不是从事实出发的。人们从意见（opinions）出发。这些意见当然不过是没有经过检验的假设（untested hypotheses），除非经过现实检验，否则毫无价值。要确定什么是事实，首先需要对相关性的标准（criteria of relevance）做出决策，尤其是对恰当的衡量标准（measurement）做出决策。这是有效决策的关键环节，通常也是它最具争议的方面。
最后，有效决策并不像许多决策教科书所宣扬的那样，产生于对事实的共识（consensus on the facts）。正确决策所依托的理解，产生于不同意见的碰撞与冲突，产生于对相互竞争的备选方案的认真考量。
先找到事实是不可能的。除非你有一个相关性的标准，否则就没有事实。事件本身并不是事实。
■ 在物理学中，一种物质的味道不是事实。直到不久以前，它的颜色也不是。在烹饪中，味道是极其重要的事实；在绘画中，颜色很重要。物理学、烹饪和绘画认为不同的东西是相关的，因此认为不同的东西是事实。
但卓有成效的管理者也知道，人们并不是从寻找事实开始的。他们从意见开始。这没有什么不对。在某个领域有经验的人，理应是有意见的。在一个领域里待了很长一段时间之后还没有意见，那只能说明观察力迟钝、头脑懒惰。
人们不可避免地会从意见出发；要求他们先寻找事实甚至是不可取的。他们只会去做每个人本来就太容易去做的事：寻找符合他们已经得出的结论的事实。而从来没有人找不到他在寻找的事实。优秀的统计学家知道这一点，因而怀疑一切数字——他要么认识找到这些数字的人，要么不认识；无论哪种情况，他都心存怀疑。
唯一严谨的方法，唯一能让我们用现实检验意见的方法，建立在清晰的认识之上：意见在先——而且本就应当如此。这样一来，没有人会看不到：我们是从未经检验的假设出发的——在决策中，正如在科学中一样，这是唯一的起点。我们知道该怎么对待假设——人们不去争论假设，而是检验假设。人们要弄清楚哪些假设站得住脚、因而值得认真考虑，哪些假设在第一次与可观察的经验对照检验时就被淘汰了。
卓有成效的管理者鼓励意见。但他坚持，发表意见的人也要想清楚，“实验”——也就是说，把意见与现实对照检验——必须显示出什么。因此，卓有成效的管理者会问：“要检验这个假设的有效性，我们必须知道什么？““要使这个意见站得住脚，事实必须是什么样的？“他使自己——以及与他共事的人——养成一种习惯：想清楚并明确说出，需要观察什么、研究什么、检验什么。他坚持，发表意见的人也要负起责任，界定可以预期、应当寻找什么样的事实发现。
也许这里的关键问题是：“什么是相关性的标准？“这往往取决于适合所讨论之事和所要达成之决策的衡量标准。每当你分析一个真正有效、真正正确的决策是如何达成的，你都会发现，大量的工作和思考投入到了寻找恰当的衡量标准上。
■ 当然，正是这一点，使西奥多·韦尔（Theodore Vail）得出"服务是贝尔系统（Bell System）的业务"这一结论，成为如此有效的决策。
有效的决策者假定，传统的衡量标准不是正确的衡量标准。否则，一般就没有必要做决策了；只要做一点简单的调整就够了。传统的衡量标准反映的是昨天的决策。需要新的衡量标准，通常表明旧的衡量标准已经不再相关。
■ 美国武装部队的采购和库存政策（procurement and inventory policies）状况糟糕，这一点自朝鲜战争（Korean War）以来就众所周知。研究做了无数——但情况变得更糟，而不是更好。然而，当麦克纳马拉（McNamara）先生被肯尼迪总统任命为国防部长时，他挑战了衡量军事库存的传统标准——以总美元金额和采购与库存的总项目数来衡量。相反，麦克纳马拉先生识别出并分离出极少数项目——按数量算大约占4%——这些项目合起来占采购总金额的90%或更多。他还以同样的方式识别出极少数项目——可能又是4%——这些项目占了战备（combat readiness）的90%。由于有些项目同时属于这两类，关键项目清单无论按数量还是按金额计算，都占总数的5%或6%。麦克纳马拉坚持，其中每一项都必须单独管理，并关注细枝末节的细节。其余大约95%的项目——既不是金额的大头，也不构成基本战备——他改为例外管理（management by exception），也就是按概率和平均数来管理。新的衡量标准立即使采购、库存和后勤方面的决策变得高度有效。
找到恰当衡量标准的最好方法，又是走出去寻找前面讨论过的"反馈”（feedback）——只不过这是决策之前的"反馈”。
■ 例如，在大多数人事事务中，事件是用"平均数"来衡量的，比如每百名员工中损失工时事故的平均数、整个劳动力缺勤的平均百分比，或者每百人的平均患病率。但是，走出去亲眼看看的管理者很快就会发现，他需要一种不同的衡量标准。平均数服务于保险公司的目的，但对于人事管理决策来说，它们毫无意义，实际上具有误导性。
绝大多数事故发生在工厂的一两个地方。缺勤的大部分集中在一个部门。即使是导致缺勤的疾病，我们现在也知道，并不是按平均数分布的，而是集中在劳动力中很小的一部分人身上，例如年轻未婚女性。依赖平均数会导致的人事行动——例如典型的全厂安全运动——不会产生预期的结果，甚至可能使事情变得更糟。
同样，没有走出去看看，也是汽车工业未能及时认识到汽车需要安全工程（safety engineering）的一个重要因素。汽车公司只用传统的平均数来衡量——每乘客英里或每辆车的平均事故数。如果他们走出去看看，就会看到还需要衡量事故造成的人身伤害的严重程度。而这很快就会凸显出，有必要用旨在让事故不那么危险的手段——也就是汽车设计——来补充他们的安全运动。
因此，找到恰当的衡量标准并不是一种数学练习。它是一种承担风险的判断。
每当一个人必须做出判断时，他必须有可以从中选择的备选方案。只能回答"是"或"否"的判断根本不是判断。只有存在备选方案，人们才有希望洞察到真正利害攸关的是什么。
因此，卓有成效的管理者坚持要有衡量标准的备选方案——这样他才能选择恰当的那一个。
■ 对于一个资本投资（capital investment）提案，有若干种衡量标准。一种着眼于收回最初投资所需的时间长度。另一种着眼于投资预期带来的盈利率。第三种着眼于投资预期回报的现值（present value），如此等等。卓有成效的管理者不会满足于这些传统标尺中的任何一个，无论他的会计部门多么热切地向他保证只有其中一个是"科学的”。他仅凭经验就知道，每一种分析都揭示了同一资本投资决策的不同方面。在他审视了决策的每一个可能维度之前，他无法真正知道这些分析和衡量的方式中，哪一种适合他面前的这个具体资本决策。尽管这会让会计师们很恼火，卓有成效的管理者还是会坚持用全部三种方式计算同一个投资决策——以便最后能说：“这个衡量标准适合这个决策。”
除非一个人考虑了备选方案，否则他的头脑就是封闭的。
这尤其解释了为什么卓有成效的决策者有意无视决策教科书的第二条主要戒律，制造分歧与异议（dissension and disagreement），而不是共识。
管理者必须做出的那种决策，靠鼓掌欢呼是做不好的。只有建立在不同观点冲突的基础上、建立在不同观点之间的对话的基础上、建立在不同判断之间的选择的基础上，才能做好。决策的第一条规则是：除非有分歧，否则不做决策。
■ 据说阿尔弗雷德·P·斯隆（Alfred P. Sloan）在他某个高层委员会的一次会议上说：“先生们，我猜想我们大家对这里的决策完全一致。“围桌而坐的每个人都点头表示同意。“那么，“斯隆先生接着说，“我建议我们把这件事的进一步讨论推迟到下次会议，给我们自己时间来形成分歧，也许还能对这个决策到底是怎么回事获得一些理解。”
斯隆绝不是"凭直觉"做决策的人。他总是强调用事实检验意见的必要性，强调必须绝对确保自己不是先得出结论、然后再寻找支持它的事实。但他知道，正确的决策需要充分的分歧。
美国历史上每一位卓有成效的总统，都有自己制造分歧的方法——他需要这些分歧来做出有效的决策。林肯（Lincoln）、西奥多·罗斯福（Theodore Roosevelt）、富兰克林·D·罗斯福（Franklin D. Roosevelt）、哈里·杜鲁门（Harry Truman）——各有各的方式。但每一位都制造了他所需要的分歧，以获得"对这个决策到底是怎么回事的一些理解”。我们知道，华盛顿（Washington）憎恶冲突和争吵，想要一个团结的内阁。然而，在重要事务上，他通过同时征求汉密尔顿（Hamilton）和杰斐逊（Jefferson）的意见，确保了自己能得到必要的意见分歧。
■ 最懂得需要有组织地制造分歧的总统，大概要数富兰克林·D·罗斯福。每当有重要的事情出现，他就会把一位助手拉到一边，对他说：“我希望你为我研究这件事——但要保密。"（这确保了，罗斯福非常清楚，华盛顿的每个人都会立刻听说这件事。）然后罗斯福会把另外几个已知与第一个人意见不同的人拉到一边，给他们同样的任务，同样是"严格保密”。结果，他可以相当有把握地说，每件事的所有重要方面都经过了深思熟虑并呈报给了他。他可以确信，自己不会成为某个人的先入之见的囚徒。
这种做法被罗斯福内阁中唯一一位"职业管理者”、他的内政部长哈罗德·伊克斯（Harold Ickes）严厉批评为糟糕透顶的行政管理。伊克斯的日记里充满了对总统"马虎”、“轻率"和"背信弃义"的抨击。但罗斯福知道，美国总统的主要任务不是行政管理。而是制定政策，做出正确的决策。而这些最好在"对抗性程序”（adversary proceedings）的基础上做出——借用律师们的说法，他们用这种方法来查明争议中的真实事实，并确保案件的所有相关方面都呈现在法庭面前。
坚持要有分歧，有三个主要原因。
首先，这是防止决策者成为组织囚徒的唯一保障。每个人都总想从决策者那里得到点什么。每个人都是特殊请愿者（special pleader），试图——往往是完全出于善意——得到他所偏爱的决策。无论决策者是美国总统，还是从事设计修改的最年轻的工程师，情况都是如此。
摆脱特殊请愿和先入之见的牢笼的唯一方法，是确保有经过论证的、有文件记录的、经过深思熟虑的分歧。
第二，只有分歧才能为决策提供备选方案。而没有备选方案的决策，是绝望的赌徒孤注一掷，无论它经过多么仔细的思考。决策总有很大可能被证明是错误的——要么因为它一开始就是错的，要么因为环境的变化使它变成错的。如果一个人在决策过程中就想透了备选方案，他就有可以退回去依靠的东西，一个已经想透、已经研究过、已经理解的东西。没有这样的备选方案，当现实证明某个决策行不通时，他很可能会狼狈地手足无措。
■ 在上一章中，我提到了1914年德国军队的施里芬计划（Schlieffen Plan）和富兰克林·D·罗斯福总统最初的经济纲领。两者都在它们本该生效的那一刻被事态推翻了。
德国军队再也没有恢复过来。它再也没有提出另一个战略构想。它从一个考虑不周的临时应变走向下一个。但这是不可避免的。因为二十五年来，总参谋部没有考虑过施里芬计划的任何备选方案。它所有的技能都投入到了推敲这个总体计划的细节上。当计划土崩瓦解时，没有人有备选方案可以依靠。
尽管将领们在战略规划方面受过精心训练，他们也只能临时应变；也就是说，一会儿冲向这个方向，一会儿又冲向那个方向，却完全不理解自己当初为什么要冲向那里。
■ 1914年的另一个事件也显示了没有备选方案的危险。在俄国人下令动员之后，沙皇（Tsar）又改变了主意。他召来他的总参谋长，要求他停止动员。“陛下，“将军回答说，“这是不可能的；一旦动员开始，就没有取消动员的计划。“我不认为，即使俄国人能在最后一刻刹住他们的军事机器，第一次世界大战就一定会避免。但那样的话，还会有最后一次保持理智的机会。
■ 相比之下，罗斯福总统在上任前的几个月里，把他的整个竞选建立在对经济正统（economic orthodoxy）的呼吁之上，但他有一支能干的团队——即后来的"智囊团”（Brains Trust）——在研究一个备选方案：一项以老派"进步派”（Progressives）的主张为基础、旨在进行大规模经济和社会改革的激进政策。当银行体系的崩溃表明经济正统已成为政治自杀时，罗斯福已经有了现成的备选方案。因此他有了政策。
然而，在没有准备好的备选方案的情况下，罗斯福也像德国总参谋部或俄国沙皇一样彻底迷失。当他就任总统时，罗斯福在国际经济问题上仍拘泥于传统的十九世纪理论。然而，在他1932年11月当选与次年3月就职之间，国际经济的底部和他的国内经济一样崩塌了。罗斯福清楚地看到了这一点，但没有备选方案，他只能无可奈何地临时应变。即使是像罗斯福总统这样能干而敏捷的人，也只能在突然变成一片迷雾的世界里摸索，只能从一个极端猛烈地摆向另一个极端——正如他使伦敦经济会议（London Economic Conference）告吹时所做的那样——只能成为那些兜售经济万灵油的小贩们的囚徒，他们兜售美元贬值或白银再货币化之类的专利药方——两者与任何真正的问题都毫无关系。
■ 一个更清楚的例子是罗斯福在1936年大获全胜后"塞满"最高法院（Supreme Court）的计划。当这个计划在一个他自以为完全掌控的国会中遭到强烈反对时，罗斯福没有备选方案。结果，他不仅输掉了他的法院改革计划，还失去了对国内政治的控制——尽管他声望如日中天，在国会拥有压倒性的多数。
最重要的是，需要分歧来激发想象力。当然，解决问题并不需要想象力来找到正确答案。但那样的话，它的价值只在数学中。在管理者所处理的那些真正不确定的事务中——无论他的领域是政治、经济、社会还是军事——人们需要"创造性"的解决方案，即创造新局势的解决方案。这意味着需要想象力——一种新的、不同的感知和理解方式。
我承认，一流的想象力并不充裕。但它也不像人们通常认为的那样稀缺。然而，想象力需要被挑战、被激发，否则它就会保持潜伏状态，闲置不用。分歧——尤其是被要求合乎逻辑、经过深思、有文件记录的分歧——是我们所知的最有效的刺激。
■ 很少有人有蛋形人（Humpty-Dumpty）那样的能力，在早餐前想象出许多不可能的事情。更少有人有蛋形人的创造者、《爱丽丝漫游奇境记》（Alice in Wonderland）的作者刘易斯·卡罗尔（Lewis Carroll）的想象力。但即使是很小的孩子，也有欣赏《爱丽丝》的想象力。正如杰罗姆·S·布鲁纳（Jerome S. Bruner）指出的那样，连一个八岁的孩子也能一眼看出：虽然"4×6等于6×4”，但"一个瞎眼的威尼斯人”（a blind Venetian）并不等于"一副威尼斯百叶窗”（a Venetian blind）。[*] 这是高水平的想象性洞见。有太多太多的成人决策，是建立在"瞎眼的威尼斯人"必定等同于"威尼斯百叶窗"这一假设之上的。
一个老故事讲到，维多利亚时代一个南海岛民（South Sea Islander）在访问西方回来后，告诉他的同胞们，西方人的房屋和建筑里没有水。在他的家乡岛上，水通过挖空的木头流动，清晰可见。在西方城市里，水通过管道输送，因此只有有人拧开水龙头时才流出来。但没有人向这位来访者解释过水龙头。
每当我听到这个故事，我就会想到想象力。除非我们拧开"水龙头”，否则想象力不会流动。这个水龙头就是经过论证的、有纪律的分歧。
因此，卓有成效的决策者会组织分歧。这保护他不被貌似有理但虚假或不完整的东西所蒙蔽。它给他备选方案，使他能够选择并做出决策，但也使他在决策被证明有缺陷或在执行中出错时，不至于迷失在迷雾中。它还激发想象力——他自己的和同事们的。分歧把貌似有理的变成正确的，把正确的变成好的决策。
卓有成效的决策者不会从这样的假设出发：一个拟议的行动路线是正确的，所有其他路线都必然是错的。他也不会从"我是对的，他是错的"这个假设出发。他出发时抱持的承诺是：弄清人们为什么意见分歧。
卓有成效的管理者当然知道，周围有傻瓜，也有捣乱分子。但他们不会假定，那个不同意他们自己看来显而易见之事的人，因此就是傻瓜或恶棍。他们知道，除非有证据表明相反，否则必须假定持异议者是相当聪明、相当公正的。因此，必须假定他之所以得出如此明显错误的结论，是因为他看到了一个不同的现实，关心的是一个不同的问题。因此，卓有成效的管理者总是问：“如果这个人的立场毕竟是站得住脚的、理性的、明智的，他必须看到什么？“卓有成效的管理者首先关心的是理解。只有到那时，他才会考虑谁对谁错。[*]
■ 在一家好的律师事务所里，刚从法学院毕业的新手，首先被分配的任务，是为对方律师的委托人起草尽可能强有力的案情。这不仅是在坐下来为自己一方整理案情之前应该做的明智之举（毕竟，你必须假定对方的律师也懂行），也是对年轻律师的正确训练。它训练他不从"我知道我的案子为什么是对的"出发，而是想清楚：对方必须知道、看到或认为是可能的事情，才会相信自己居然有案子。它告诉他要把两个案子看作是备选方案。只有这样，他才有可能理解自己的案子到底是怎么回事。只有这样，他才能在法庭上提出有力的主张，说明自己的备选方案比对方的更可取。
不用说，很多人——无论是不是管理者——都不会这样做。大多数人一开始就确信，他们看到的是唯一的看法。
■ 美国钢铁业的管理者们从来没有问过自己这个问题：“为什么我们每次提到’超额雇工’（featherbedding）这个词，这些工会的人就这么激动？“工会的人反过来也从来没有问过自己：为什么钢铁公司的管理层对超额雇工如此大惊小怪，而他们举出的每一个实例都被证明是鸡毛蒜皮、无关紧要的。相反，双方都拼命证明对方错了。如果任何一方试着去理解对方看到了什么、为什么，双方都会强大得多，而钢铁行业的劳资关系——如果不是整个美国工业的话——也会好得多、健康得多。
无论他的情绪多么激动，无论他多么确信对方完全错了、根本没有道理，想要做出正确决策的管理者都会强迫自己把反对意见视为自己思考备选方案的手段。他把意见冲突当作自己的工具，以确保一件重要事务的所有主要方面都得到仔细的审视。
卓有成效的决策者还会问最后一个问题：“真的有必要做决策吗？“一个备选方案永远是：什么都不做。
每一个决策都像外科手术。它是对一个系统的干预，因此带有休克的危险。人们不做不必要的决策，就像好外科医生不做不必要的手术一样。个别的决策者，就像个别的外科医生一样，风格各异。有些人比其他人更激进或更保守。但总的来说，他们对规则意见一致。
当一种状况如果不采取行动就可能恶化时，就必须做出决策。这也适用于机会。如果机会很重要，而且除非迅速行动否则就可能消失，那么你就行动——并且做出彻底的改变。
■ 西奥多·韦尔的同时代人也和他一样，看到了政府所有制（government ownership）的恶化危险。但他们想通过对抗症状来与之斗争——在立法机关里反对这一个或那一个法案，反对这一个或那一个候选人并支持另一个，如此等等。只有韦尔一个人明白，这是对抗退化性状况的无效方法。即使你赢得了每一场战役，你也永远赢不了战争。他看到，需要采取激烈的行动来创造一种新的局面。只有他一个人看到，私营企业必须把公共监管变成国有化的有效替代方案。
在另一个极端，有些状况，即使什么都不做，人们也可以——不必过分乐观地——预期它们会自行解决。如果"如果我们什么都不做会发生什么？“这个问题的答案是"它会自行解决”，那就不要去干预。如果这种状况虽然令人恼火，但无关紧要、也不太可能产生任何差别，那也不要干预。
■ 很少有管理者懂得这一点。一个在危急的财务危机中鼓吹削减成本的主计长（controller），很少能对无关紧要的小瑕疵放手不管，消除这些瑕疵不会带来任何成效。例如，他可能知道，失控的重大成本在销售组织和实体分销中。他会努力、出色地使它们得到控制。然而随后他会对一个本来高效且运转良好的工厂里"不必要地"雇用两三个老员工大惊小怪，从而使自己和整个努力失去信誉。他会把"消除这几个半退休人员反正也不会有什么差别"的论点斥为不道德。“其他人都在做出牺牲，“他会争辩说，“为什么工厂的人就能白白享受低效率？”
当这一切结束时，组织会很快忘记他挽救了企业。但他们不会忘记他对厂里那两三个可怜虫的报复——而且他们理应记住。“De minimis non curat praetor”（法官不理琐事），罗马法在近两千年前就说过——但许多决策者仍然需要学会这一点。
绝大多数决策都介于这两个极端之间。问题不会自行解决；但它也不太可能变成恶性的退化。机会只是改善的机会，而不是真正的变革和创新的机会；但它仍然相当可观。换句话说，如果我们不行动，我们很可能会生存下去。但如果我们行动，我们可能会过得更好。
在这种情况下，卓有成效的决策者会比较行动的努力和风险与不行动的风险。这里没有正确决策的公式。但指导方针如此清晰，以至于在具体情况下做出决策很少是困难的。它们是：
• 如果权衡下来，收益大大超过成本和风险，就行动；而且
• 要么行动，要么不行动；但不要"骑墙"或妥协。
只切除一半扁桃体或一半阑尾的外科医生，冒的感染或休克的风险与做完整手术一样大。而且他没有治愈病症，实际上使病情更糟了。他要么做手术，要么不做。同样，卓有成效的决策者要么行动，要么不行动。他不会采取半截子行动。这是唯一总是错误的事情，也是唯一必然无法满足最低规格、最低边界条件（boundary conditions）的做法。
现在，决策已经准备好要做出了。规格已经想透，备选方案已经探索，风险和收益已经权衡。一切已知。事实上，到这个时候，必须采取什么行动路线总已经相当清楚了。在这一点上，决策确实几乎是"自行成形"的。
而正是在这一点上，大多数决策失败了。突然间变得很明显：这个决策不会令人愉快，不会受人欢迎，不会容易。很明显，决策需要的勇气不亚于判断力。药物没有内在的理由非要难吃——但有效的药物通常都难吃。同样，决策也没有内在的理由非要令人不快——但大多数有效的决策都是如此。
在这一点上，有一件事卓有成效的管理者不会做。他不会向"我们再研究研究吧"的呼声让步。这是懦夫的做法——而懦夫所得到的一切，就是死上一千次，而勇敢者只死一次。当面对"再研究一次"的要求时，卓有成效的管理者会问：“有什么理由相信进一步的研究会产生任何新东西吗？有理由相信新的东西可能是相关的吗？“如果答案是否定的——通常都是如此——卓有成效的管理者就不会允许再做研究。他不会浪费优秀人才的时间来掩盖自己的优柔寡断。
但与此同时，除非他确信自己理解了，否则他不会仓促做出决策。像任何有相当经验的成年人一样，他学会了注意苏格拉底（Socrates）所说的他的"守护神”（daemon）：内心深处、不知在腹腔哪个角落的内在声音，低语着"小心”。仅仅因为某事困难、令人不快或可怕，并不是不去做它的理由——如果它是正确的。但如果一个人发现自己无缘无故地不安、烦扰、困扰，他会克制自己——哪怕只是一会儿。“当事物看起来失焦时，我总是停下来，“我认识的一位最好的决策者这样描述他的做法。
十次有九次，这种不安最终证明是关于某个愚蠢的细节。但第十次，一个人会突然意识到，他忽略了问题中最重要的事实，犯了一个基本错误，或者完全误判了。第十次，一个人会在夜里突然醒来，意识到——就像夏洛克·福尔摩斯（Sherlock Holmes）在那个著名故事里那样——“最重要的事情是，巴斯克维尔的猎犬没有叫。”
但卓有成效的决策者不会等太久——几天，最多几个星期。如果到那时"守护神"还没有说话，他就会迅速而有力地行动，不管他喜不喜欢。
管理者不是靠做他们喜欢做的事来拿报酬的。他们拿报酬是因为把正确的事情做成了——尤其是在他们的特定任务上：做出有效的决策。
决策与计算机（Decision-Making and the Computer）
在我们拥有计算机的今天，这一切仍然适用吗？我们被告知，计算机将取代决策者，至少在中间管理层是如此。几年之内，它将做出所有的运营决策——而不久之后，它也将接管战略决策。
实际上，计算机将迫使管理者把今天大多作为现场应变（on-the-spot adaptations）做出的东西，作为真正的决策来做。它将把许多传统上只会被动反应而不是主动行动的人，变成真正的管理者和决策者。
计算机是管理者的有力工具。像锤子或钳子一样——但与轮子或锯子不同——它不能做任何人做不到的事情。但它能做一项人类的工作——加法和减法——而且比人做得快得无限。而且，作为一种工具，它不会厌烦，不会疲倦，不会要求加班费。像所有能把人能做好的事情做得更好的工具一样，计算机放大了人的能力（其他的工具，如轮子、飞机或电视机，做的是人完全做不到的事情，它们给人增加了一个新的维度，即扩展了人的本性）。但像所有工具一样，计算机只能做一两件事。它有狭窄的局限。而正是计算机的这些局限，将迫使我们把现在大多作为临时（ad hoc）应变来做的事情，作为真正的决策来做。
计算机的力量在于它是一台逻辑机器。它精确地做它被编程要做的事。这使它又快又精确。这也使它成为一个彻头彻尾的白痴；因为逻辑本质上是愚蠢的。它做的是简单而明显的事情。相比之下，人是没有逻辑的；他是知觉性的（perceptual）。这意味着他又慢又马虎。但他也聪明，有洞察力。人能适应；也就是说，他能从稀少的信息或完全没有信息的情况下推断出全貌可能是什么样的。他能记住许多没有人编程过的东西。
■ 典型的传统管理者以现场应变方式行事的一个简单而常见的领域，是平常的库存和发货决策。典型的地区销售经理知道——尽管非常不准确——客户A通常按紧张的进度表运转工厂，如果承诺的交货没有按时到达，他会陷入真正的麻烦。他也知道客户B通常有充足的物料和供应库存，即使交货晚几天，大概也能对付过去。他知道客户C已经对他的公司感到恼火，只等一个借口就把采购转向另一家供应商。他知道他可以通过向后方工厂的某某人求个人情，弄到某一项物品的额外供应，如此等等。而基于这些经验，典型的地区销售经理一边走一边调整、适应。
计算机对这些一无所知。至少，除非有人特别告诉它，这些是决定公司对客户A或产品B政策的那些事实，否则它不知道。它只能按照被指示和编程的方式做出反应。它并不比计算尺（slide rule）或收银机（cash register）更能做出"决策”。它所能做的一切就是计算。
当一家公司试图把库存控制交给计算机时，它马上意识到，它必须制定规则。它必须制定一项库存政策（policy）。一旦着手做这件事，它就会发现，关于库存的基本决策根本不是库存决策。它们是风险极高的业务决策。库存显现为一种平衡不同风险的手段：在交货和服务方面令客户期望失望的风险；制造进度表动荡不定的风险和成本；以及把资金锁定在可能变质、过时或以其他方式贬值的商品上的风险和成本。
■ 传统的陈词滥调帮不了什么大忙。“我们的目标是让90%的客户得到90%的交货承诺兑现"听起来很精确。实际上它是毫无意义的，当你试图把它转换成计算机那种一步一傻的逻辑时，你就会发现这一点。它的意思是，我们所有的客户都应该在我们承诺的时候拿到十份订单中的九份吗？它的意思是，我们真正的好客户应该总是得到他们所有订单的兑现——而且我们到底怎么定义"真正的好客户”？它的意思是，我们的目标是兑现我们所有产品的这些承诺吗？还是只兑现那些合起来占我们产量大头的重大产品？而我们对成百上千种对我们并不重大、但对订购其中一种的客户来说可能相当重大的产品，又有什么政策——如果有的话？
这些问题中的每一个都需要一个承担风险的决策，而且首先是一个关于原则的决策。在这些决策全部做出之前，计算机无法控制库存。它们是不确定性的决策——而与它们相关的东西，甚至无法被定义得足够清楚以传达给计算机。
因此，凡是期望计算机——或任何类似的工具——保持运营平稳运行，或对预期事件执行预定反应的地方（无论是遥远地平线上出现敌对核导弹，还是炼油厂里出现含硫量异常的原油），决策都必须被预见并想透。它不能再临时拼凑了。它不能再通过一系列小调整摸索出来——每一个调整都是具体的、近似的，用物理学家的术语说，每一个都是"虚拟”（virtual）决策而不是真正的决策。它必须是一个关于原则的决策。
■ 计算机不是这一切的原因。作为一种工具，计算机大概不是任何事物的原因。它只是把一直发生的事鲜明地凸显出来。因为从小的调整到原则性决策的这种转变，已经进行了很长时间。它在第二次世界大战期间及之后，在军事领域变得尤为明显。正是因为军事行动变得如此庞大和相互依存，例如需要覆盖整个战区、涵盖所有军种的物流系统，中级指挥官越来越必须知道他们所处的战略决策框架。他们越来越必须做出真正的决策，而不是让命令去适应地方事件。作为第二次世界大战伟人出现的二级将领——隆美尔（Rommel）、布莱德雷（Bradley）、朱可夫（Zhukov）——都是"中层管理者”，他们想透的是真正的决策，而不是早期战争中那些骁勇的骑兵将领，那些"潇洒的骑士”（beaux sabreurs）。
因此，决策不再能局限于顶层的极少数人。组织中的几乎每一个知识工作者（knowledge worker），都不得不以这样或那样的方式，要么自己成为决策者，要么至少能够在决策过程中扮演积极的、明智的、自主的角色。在过去，决策是一种高度专业化的职能，由一个小而通常明确界定的器官来执行——其余的人则在习俗和惯例的模具中适应——如今，它正迅速成为这个新社会机构——大规模知识型组织——中每一个单位的正常任务，如果不是日常任务的话。做出有效决策的能力，越来越决定每一个知识工作者——至少是那些身居负责职位的人——能否整体上有效。
■ 新技术强加给我们的这种向决策的转变，一个很好的例子是被广泛讨论的PERT（计划评审技术，Program Evaluation and Review Technique），它旨在为高度复杂项目中的关键任务提供路线图，例如新型航天器的开发和建造。PERT旨在通过预先规划每一项工作、其顺序以及每一项工作为使整个项目按时完成所必须满足的最后期限，来控制这样的项目。这极大地限制了临时（ad hoc）应变。取而代之的是高风险决策。操作人员头几次必须制定PERT进度表时，他们的几乎每一个判断都不可避免地是错的。他们仍然试图通过临时应变来做那些只有通过系统化的、承担风险的决策才能做到的事情。
计算机对战略决策也有同样的影响。当然，它不能做出战略决策。它所能做的一切——而且到目前为止那也还是潜在的而非实际的——是推演：从关于不确定未来的某些假设出发，会得出什么结论；或者反过来，某些拟议的行动路线背后有什么假设。再说一遍，它所能做的一切就是计算。正因如此，它要求清晰的分析，尤其是对决策必须满足的边界条件（boundary conditions）的分析。而这需要高水平的承担风险的判断。
计算机对决策还有更多的影响。例如，如果使用得当，它应该使高层管理者从对组织内部事务的大量关注中解脱出来——由于可靠信息的缺失或迟缓，他们现在被禁锢在这种关注之中。它应该使管理者更容易亲自到外部去看看；也就是说，到组织唯一可能取得成果的领域去看看。
计算机还可能改变决策中的一个典型错误。传统上，我们倾向于把一般性（generic）状况误当作一系列独特事件来处理。传统上，我们倾向于治标。然而，计算机只能处理一般性状况——逻辑所关心的从来只有这个。因此，将来我们很可能倾向于犯相反的错误：把例外的、独特的东西当作一般性状况的症状来处理。
■ 这种倾向是下面这些抱怨的基础：我们正试图用计算机取代军人久经考验的判断力。这不应该被轻率地当作高级军官们的牢骚而不予理会。对标准化军事决策的企图最有力的攻击，来自一位杰出的文职"管理科学家”：索利·朱克曼爵士（Sir Solly Zuckerman），英国著名生物学家，他作为英国国防部（British Ministry of Defense）的科学顾问，在计算机分析和运筹学（operations research）的发展中发挥了主导作用。
计算机最大的影响在于它的局限，这些局限将迫使我们越来越多地做出决策，尤其是迫使中层管理者从操作者转变为管理者和决策者。
这本来就应该发生。通用汽车（General Motors）这样的企业，或德国总参谋部（German General Staff）这样的军事组织，之所以强大，一个重要的原因恰恰是，这些组织很久以前就把运营事件组织成了真正的决策。
运营管理者越早学会把决策当作对风险和不确定性的真正判断来做，我们就越早克服大组织的一个基本弱点——对决策层高位缺乏任何培训和检验。只要我们能靠适应而不是思考、靠"感觉"而不是知识和分析来处理运营层面的事件，那么当运营人员——在政府、军队或企业中——作为高层管理者第一次面对战略决策时，他们就会是没有受过训练、没有经过考验、没有经过检验的。
当然，计算机不会比计算尺把高中生变成数学家更能把办事员变成决策者。但计算机将迫使我们及早区分办事员和潜在的决策者。它将使后者——甚至可能迫使他——学习有目的、有效的决策。因为除非有人这样做，而且做得好，否则计算机无法计算。
计算机的出现激起了人们对决策的兴趣，这确实有充分的理由。但原因不是计算机将"接管"决策。原因是：随着计算机接管计算，组织中从上到下的人们都将不得不学习成为管理者，并做出有效的决策。
结论：有效性必须学会（Conclusion: Effectiveness Must Be Learned）
本书建立在两个前提之上：
• 管理者的工作就是卓有成效；而且
• 有效性是可以学会的。
管理者是因为卓有成效而拿报酬的。他欠他所服务的组织一份有效性。那么，管理者必须学习什么、必须做什么，才配得上做一个管理者？在试图回答这个问题时，本书总的来说是把组织绩效和管理者绩效当作本身就值得追求的目标。
有效性可以学会，这是第二个前提。因此，本书试图以这样的顺序呈现管理者绩效的各个维度，以激励读者自己学会如何成为卓有成效的管理者。这当然不是一本教科书——仅因为有效性虽然可以学会，却肯定不能教授。毕竟，有效性不是一个"科目”，而是一种自我修炼。但贯穿全书，隐含在其结构和处理主题的方式之中的，始终是这个问题：“什么造就了组织中的有效性，造就了管理者一天和工作各个主要领域的有效性？“只是很少问：“为什么应当有有效性？“有效性的目标被视为理所当然。
然而，回顾这些章节的论证、脉络和发现，管理者有效性的另一个完全不同的方面浮现出来。有效性揭示出，它对于一个人的自我发展至关重要；对于组织发展至关重要；对于现代社会的实现和存续至关重要。
1. 走向有效性的第一步是一个程序：记录时间花在哪里（recording where the time goes）。这是机械的，如果不是机械论的话。管理者甚至不必自己做；由秘书或助手来做更好。然而，如果管理者只做了这一件事，他也会收获可观的改进。结果应该来得很快，如果不是立竿见影的话。如果坚持下去，记录自己的时间也会促使、推动一个人走向提高有效性的后续步骤。
对管理者时间的分析（the analysis of the executive’s time），消除不必要的时间浪费，已经需要一些行动。它需要一些基本的决策。它需要一个人的行为、他的关系和他的关注点发生一些改变。它提出了关于时间的不同用途、不同活动及其目标的相对重要性的尖锐问题。它应该影响大量已完成工作的水平和质量。然而，这也许仍然可以通过每隔几个月走一遍检查清单来完成，也就是说，通过遵循一种表格来完成。它仍然只关心利用一种稀缺资源——即时间——的效率。
2. 然而，下一步，管理者被要求把目光聚焦于贡献（focus his vision on contribution），这一步从程序推进到概念，从机械推进到分析，从效率推进到对结果的关切。在这一步，管理者训练自己想清楚：他为什么在工资单上，他应该做出什么贡献。这没有什么复杂的。管理者就自己的贡献向自己提出的问题仍然是直截了当的，多少有点程式化。但对这些问题的回答，应该引导他对自己提出高要求，引导他思考自己和组织的目标，引导他关切价值观。它们应该引导他对自己提出高标准的要求。最重要的是，这些问题要求管理者承担责任，而不是扮演下属的角色，满足于只是"取悦老板”。换句话说，在把自己和自己的视野聚焦于贡献时，管理者必须想透目的和终极目标，而不只是手段。
3. 让长处富有成效（making strengths productive）从根本上说是一种体现在行为中的态度。它从根本上说是对人的尊重——对自己和他人的尊重。它是一种行动中的价值体系。但它又是"在实践中学习”，是通过练习的自我发展。在让长处富有成效的过程中，管理者把个人的目的与组织的需要、个人的能力与组织的成果、个人的成就与组织的机遇整合在一起。
4. 第5章"要事优先”（First Things First）是对前面"认识你的时间”（Know Thy Time）一章的应答。这两章可以称为双子支柱，管理者有效性悬于其间、立于其上。但这里的程序处理的不再是一种资源——时间，而是最终产品：组织和管理的绩效。被记录和分析的不再是发生在我们身上的事，而是我们应该设法让周围环境发生的事。而这里所发展的不是信息，而是品格：远见、自立、勇气。换句话说，这里所发展的是领导力——当然不是才华和天才的领导力，而是那种谦逊得多却更持久的、由奉献、决心和严肃目标构成的领导力。
5. 最后几章讨论的有效决策（effective decision），关乎理性的行动。这里不再有一条宽阔清晰的、管理者只需走下去就能获得有效性的道路。但仍然有清晰的测量基准（surveyor’s benchmarks）提供定向和指引，说明如何从一个基准走向下一个。例如，管理者如何从识别出一个事件模式构成一个一般性问题，前进到设定决策必须满足的边界条件，并没有详述。这必须根据遇到的具体情况来做。但需要做什么、按什么顺序做，应该足够清楚。遵循这些基准，预期管理者将发展并训练自己做出负责任的判断。有效的决策既需要程序也需要分析，但它的本质是一种行动伦理。
一个管理者的自我发展，远不止于他在有效性方面的训练。他必须获得知识和技能。随着职业生涯的推进，他必须学习许多新的工作习惯，偶尔还必须摒弃一些旧的工作习惯。但是，无论知识、技能和习惯多么娴熟，如果管理者不首先在有效性上发展自己，它们对他也没有多大用处。
做一个卓有成效的管理者，没有什么崇高之处。它只是像成千上万其他的人一样做好自己的工作。几乎没有人会把这篇关于训练自己成为卓有成效的管理者的文章，与克尔凯郭尔（Kierkegaard）的伟大自我发展论著《基督教的训练》（Training in Christianity）相提并论。一个人的生活肯定有比成为卓有成效的管理者更高的目标。但正因为这个目标如此谦逊，我们才有希望实现它；也就是说，拥有现代社会及其组织所需要的大量卓有成效的管理者。如果我们需要圣徒、诗人，甚至一流的学者来充实我们的知识职位，那么大规模组织就简直荒谬和不可能了。大规模组织的需要，必须由普通人取得不平凡的绩效来满足。这就是卓有成效的管理者必须使自己能够做到的。虽然这个目标很谦逊，是每个人只要努力都应该能够达到的，但卓有成效的管理者的自我发展，是人的真正发展。它从机械走向态度、价值观和品格，从程序走向承诺。
卓有成效的管理者的自我发展，是组织发展的核心——无论组织是企业、政府机构、研究实验室、医院还是军队。它是通向组织绩效的道路。当管理者努力变得卓有成效时，他们就提高了整个组织的绩效水平。他们提高了人们的眼界——他们自己的和别人的。
结果，组织不仅变得有能力做得更好。它变得有能力做不同的事情，有能力追求不同的目标。发展管理者的有效性，挑战组织的方向、目标和目的。它把人们的目光从对问题的专注提升到对机遇的展望，从对弱点的关切转向对长处的运用。而这反过来，无论发生在哪里，都会使组织吸引有高能力和高抱负的人，并激励人们追求更高的绩效和更高的奉献。组织并不是因为有更好的人才而更有效。它们有更好的人才，是因为它们通过自己的标准、自己的习惯、自己的氛围激励人们自我发展。而这些，又源于组织中个人为成为卓有成效的管理者而进行的系统、专注、有目的的自我训练。
现代社会的运转——如果不是生存的话——依赖于大规模组织的有效性，依赖于它们的绩效和成果，依赖于它们的价值观、标准和自我要求。
组织绩效已经变得具有决定性意义，远远超出了经济领域甚至社会领域，例如在教育、医疗保健和知识进步方面。越来越重要的是，举足轻重的大规模组织是知识型组织，它雇用知识工作者，大量配备必须像管理者一样行事的人——那些必须在自己的工作中为整体的成果承担责任的人，那些凭其知识和工作的性质，做出影响整体成果和绩效的决策的人。
有效的组织并不常见。它们甚至比卓有成效的管理者更稀少。这里那里有一些光辉的榜样。但总的来说，组织绩效仍然是原始的。巨大的资源汇集在现代大型企业、现代大型政府机构、现代大型医院或大学之中；然而结果中平庸太多，力量分散太多，太多是奉献给昨天，或奉献给回避决策和行动。组织和管理者一样，需要系统地致力于有效性，需要养成有效性的习惯。它们需要学会滋养机会、饿死问题。它们需要努力使长处富有成效。它们需要集中精力、确定优先次序，而不是试图每样都做一点。
但管理者有效性肯定是有效组织的基本要求之一，它本身就是对组织发展的最重要的贡献。
管理者有效性，是我们使现代社会在经济上富有生产力、在社会上能够存续的最大希望。
正如本书反复说过的，知识工作者正在迅速成为发达国家的主要资源。他正在成为主要的投资；因为教育是所有投资中最昂贵的。他正在成为主要的成本中心。使知识工作者富有生产力，是工业发达社会的具体经济需要。在这样的社会里，体力劳动者在成本上无法与不发达或发展中国家的体力劳动者竞争。只有知识工作者的生产力，才能使发达国家在高工资、发展中的经济体的竞争面前维持它们的高生活水平。
到目前为止，只有超级乐观主义者才会对工业发达国家知识工作者的生产力感到放心。自第二次世界大战以来，劳动力重心从体力劳动向知识工作的巨大转移，在我看来，并没有显示出非凡的成果。总的来说，无论是生产力的提高还是盈利能力的提高——衡量经济成果的两个标尺——都没有显示出显著的加速。无论工业发达国家自第二次世界大战以来做得多么好——它们的记录令人印象深刻——使知识工作者富有生产力的工作仍然在前面。它的关键肯定是管理者的有效性。因为管理者本人就是决定性的知识工作者。他的水平、他的标准、他对自己提出的要求，在很大程度上决定了周围其他知识工作者的动机、方向和奉献。
更重要的是社会对管理者有效性的需要。我们社会的凝聚力和力量，越来越依赖于把知识工作者的心理和社会需要与组织和工业社会的目标整合在一起。
知识工作者通常不是一个经济问题。他往往是富裕的。他有很高的职业保障，而且正是他的知识给了他流动的自由。但他的心理需要和个人价值观，需要通过他在组织中的工作和职位得到满足。他被认为——也自认为——是一个专业人员。但他是一名雇员，要服从命令。他属于某个知识领域，但他必须使知识的权威服从于组织的目标和目的。在一个知识领域里，没有上级或下级，只有年长者和年轻者。然而组织需要等级制度。这些当然不完全是新问题。军官团和文官制度早就知道它们，也知道如何解决它们。但它们是真实的问题。知识工作者不易陷入贫困。他有异化（alienation）的危险——用这个时髦的词来形容无聊、挫折和无声的绝望。
正如体力劳动者的需要与不断扩张的经济角色之间的经济冲突，是十九世纪发展中国家的核心社会问题一样，知识工作者的地位、职能和成就感，是二十世纪这些如今已经发达的国家里的社会问题。
这不是一个否认其存在就会消失的问题。断言只有经济和社会的"客观现实"存在（正统经济学家和马克思主义者各自以自己的方式这样断言），不会使问题消失。社会心理学家们的新浪漫主义（例如耶鲁大学的克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）教授，他正确地指出组织目标不会自动成为个人的成就感，并由此得出结论说我们最好把它们扫到一边）也不会使问题消失。我们必须同时满足社会对组织绩效的客观需要，和个人对成就和成就感的需要。
管理者向有效性方向的自我发展，是唯一现成的答案。它是组织目标和个人需要能够走到一起的唯一途径。致力于使长处富有成效的管理者——他自己的长处和他人的长处——致力于使组织绩效与个人成就相容。他致力于使他的知识领域成为组织的机会。而通过聚焦于贡献，他使自己的价值观成为组织的成果。
体力劳动者，至少十九世纪是这样认为的，只有经济目标，并且满足于经济报酬。正如"人际关系”（human relations）学派所证明的，这远非全部真相。一旦报酬超过维持生计的水平，这肯定就不再是真的了。知识工作者也要求经济报酬。缺少它们是威慑因素。但有了它们还不够。他需要机会，他需要成就，他需要成就感，他需要价值观。只有使自己成为卓有成效的管理者，知识工作者才能获得这些满足。只有管理者有效性，才能使这个社会调和它的两种需要：组织从个人那里获得它所需要的贡献的需要，以及个人把组织作为实现自己目的的工具的需要。有效性必须学会（Effectiveness must be learned）。
后记（Afterword）
致《卓有成效的管理者》50周年纪念版（to the 50th Anniversary Edition of The Effective Executive）
别告诉我你和我开了一场精彩的会（Don’t Tell Me You Had a Wonderful Meeting with Me）
当彼得·德鲁克（Peter Drucker）在他漫长生命的尽头被问到他最大的贡献是什么时，他回答说：“我想说的是，我帮助了一些优秀的人有效地做正确的事情。”
在德鲁克跨越六个开创性十年所写的数百万字中，没有哪一个词比"有效”（effective）更重要。有效性，他说，就是"把正确的事情做好”。
这个定义比"有效性就是把事情做完"的传统智慧要丰富得多。事实上，这本书要求你做你自己，把目标定得超越你自己，并且带着勇气工作。
做你自己，意味着识别并建立在你自身独特的长处之上。
从1980年到2003年，投资公司爱德华·琼斯（Edward Jones）聘请彼得·德鲁克担任其高层管理者的顾问、咨询师和导师。在那段时间里，公司从美国28个州的200个办事处，发展到遍布美国、加拿大和英国的9000多个办事处。
早期，爱德华·琼斯的执行合伙人写信给德鲁克说，他和他的团队读了德鲁克1973年的经典著作《管理：任务、责任、实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）太多次，“我们的书都真的被翻烂了”。德鲁克回信说：
我对你们只有一条负面意见，但这是一条相当重要的意见。停止谈论让你们组织"德鲁克化”（Druckerizing）。实际上，停止阅读那些非常可疑的资料来源。你们面前的工作是让你们组织"琼斯化”（Jonesize）——只有你们接受这一点，我才能对你们有所帮助。否则我很快就会成为一个祸害——而我拒绝成为祸害。
对爱德华·琼斯来说，这意味着运用德鲁克的教诲，不是要成为一个泛泛的"有效"公司，而是要更有效地执行公司独特的使命：使投资和财务规划民主化。
然而，独特性本身并不是一个充分的指导原则。“绝大多数管理者，“德鲁克写道，“忙于努力而不是忙于成果。他们担心组织’欠’他们什么、应该为他们做什么。而且他们首先意识到的是他们’应该有’的权威。结果，他们使自己变得无效。”
卓有成效的管理者通过聚焦于贡献，把目标定得超越自己。这需要把注意力从"自己的专业、自己狭窄的技能、自己的部门"转移开，德鲁克写道，“转向整体的绩效”。
在《管理的实践》（The Practice of Management）中，德鲁克重述了一个他喜欢的故事，讲的是三个石匠被问到他们在做什么：
第一个回答说：“我在谋生。“第二个一边继续敲石头一边说：“我在做全县最好的石匠活。“第三个抬起头来，眼中闪烁着憧憬的光芒，说：“我在建造一座大教堂。”
最后一个人是准备好获得有效性的人。他的目光向外，聚焦于贡献。当然，很可能在这一路上他会谋生。他甚至可能成为全县最好的石匠。但对卓有成效的管理者来说，收益和荣耀永远只是把正确的事情做好的副产品。
尽管如此，对石匠来说，一切都要从着手雕琢石头开始。对你我来说也是如此。德鲁克一再写道，有效性要求行动（doing）。《卓有成效的管理者》中永恒的智慧是要被使用的，而不仅仅是被阅读和欣赏。
可口可乐公司（Coca-Cola Company）传奇般卓有成效的前总裁唐·基奥（Don Keough），是德鲁克的咨询客户之一。回忆起他们在一起的时光，基奥说：“他会在每次会谈后告诉我，‘别告诉我你和我开了一场精彩的会。告诉我，星期一你要做什么不一样的事。’”
正如基奥这样的管理者经常发现的那样，德鲁克"让星期一不一样"的挑战，是出人意料地艰难的。它不仅要求你弄清楚你应该做什么，还要求你弄清楚你不应该做什么。
最终，卓有成效的管理者必须设定大量的后序事项（posteriorities）——选择不去处理的任务——以便以极其清晰的焦点专注于少数优先事项。这是一个令人生畏的主张，尤其是在当今这个充斥着数据、信息和知识的世界里。无论一份后序事项和优先事项清单多么明智，似乎总还能更明智。
然而，在《卓有成效的管理者》最引人注目的段落之一中，德鲁克写道：“关于优先事项和后序事项，最重要的不是……明智的分析，而是勇气。”
把"先要明智"作为目标，对管理者来说是一个致命的罪过，其危害不亚于专注于自己的利益、才能、权力或职位。虽然分析应该始终塑造和指导行动，但它无法提供创造行动所需的最初火花。
勇气才是服务于这一特殊目的的。没有勇气，一个拥有历史上最出色想法的管理者，只能思忖事情可能会怎样。有了勇气，知识就变得富有生产力。
对德鲁克来说，勇气不仅仅是面对不确定性时的行动。勇气以四种特定的行动方式显现：“选择未来而不是过去。专注于机会而不是问题。选择自己的方向——而不是随大流。并且志存高远，瞄准能带来改变的目标，而不是’安全’且容易做的事情。”
早在德鲁克写《卓有成效的管理者》之前，他还是一个逃离极权主义的年轻人，在寻找击败它的方法。他创造管理学这门学科，并不是因为它是一个聪明的想法。他创造它，是因为他有勇气问：他能做些什么来强化社会的各种制度——从而强化社会本身——以抵御二十世纪的恐怖。
《卓有成效的管理者》是德鲁克勇敢选择的表达：专注于社会未来的可能性，而不是过去的悲剧；专注于管理学创造的机会，而不是它解决的问题；通过倡导一种人本主义的管理实践，选择自己的方向；并志存高远，使社会既更富有生产力，也更富有人性。
简而言之，《卓有成效的管理者》是德鲁克送给你的礼物，让你学会做你自己，把目标定得超越你自己，并且带着勇气工作。
现在，别告诉我你读这本书读得很愉快。告诉我：
星期一，你要做什么不一样的事？
扎卡里·弗斯特（Zachary First）
加利福尼亚州克莱蒙特（Claremont, California）
2016年5月31日