决策的要素
决策只是管理者（executive）诸多任务中的一项。它通常只占他时间的一小部分。但做决策是管理者特有的任务。因此，在讨论卓有成效的管理者时，决策理应得到特别的对待。
只有管理者才做决策。事实上，正是因为人们期待他——凭借其职位或知识——做出对整个组织及其绩效（performance）和成果（results）产生重大影响的决策，才使他成为管理者。
因此，卓有成效的管理者会做出卓有成效的决策。
他们把这些决策当作一个系统性的过程来做出：要素明确、步骤次序分明。但这个过程的模样，与当今许多书籍所呈现的"决策"几乎毫无相似之处，令人惊讶。
卓有成效的管理者不会做出很多决策。他们把注意力集中在重要的决策上。他们努力思考什么是战略性的（strategic）、一般性的（generic）问题，而不是去"解决问题"。他们力求在最高层次的概念理解（conceptual understanding）上做出少数几个重要决策。他们努力寻找情境中的恒定因素（constants）。因此，他们对决策的速度并不特别看重。相反，他们把娴熟地操纵大量变量视为思维草率的症状。他们想知道决策究竟是怎么回事，以及决策必须满足的底层现实是什么。他们要的是影响力（impact）而非技巧，要的是稳妥（sound）而非聪明（clever）。
卓有成效的管理者知道，什么时候决策必须建立在原则上，什么时候应当就事论事、务实地（pragmatically）做出。他们知道，最棘手的决策是在正确的妥协与错误的妥协之间做出抉择，并且已经学会如何区分二者。他们知道，决策过程中最耗时的步骤不是做出决策，而是把决策付诸实施。除非一项决策已经"化为工作"（degenerated into work），否则它就算不上决策，充其量只是一个良好的意图。这意味着，尽管有效决策本身建立在最高层次的概念理解之上，但执行它的行动应当尽可能贴近工作层面，尽可能简单。
决策的两个案例研究（Two Case Studies in Decision-Making）
在美国伟大的企业缔造者中，最不为人知的要数西奥多·韦尔（Theodore Vail），但他或许是美国商业史上最卓有成效的决策者。从1910年前不久到二十年代中期，韦尔担任贝尔电话系统（Bell Telephone System）总裁，把这家组织建成了世界上最大的私营企业，也是最为繁荣的成长型公司之一。
电话系统由私人拥有，这在美国被认为是理所当然的。但贝尔系统服务的那部分北美大陆（美国以及加拿大人口最多的两个省——魁北克省和安大略省）是世界上唯一电信不由政府拥有的发达地区。贝尔系统也是唯一展现出敢于承担风险的领导力和快速成长能力的公用事业（public utility）公司，尽管它在关键领域拥有垄断地位，并且其原有市场已经饱和。
原因不是运气，也不是"美国人的保守主义"。原因在于韦尔在将近二十年的时间里做出的四项战略性决策。
韦尔很早就看到，电话系统若要保持私人所有和自主经营（autonomous management），就必须做一些与众不同的事情。在欧洲各地，政府经营电话业务几乎没有什么麻烦和风险。试图通过抵御政府接管来保持贝尔的私营地位，只不过是一种拖延战术。而且，纯粹防御的姿态只会自食其果。它会麻痹管理层的想象力和精力。需要一种政策，使贝尔作为一家私营公司，比任何政府机构都更有力地代表公众的利益。这引出了韦尔早期的决策：贝尔电话公司的业务必须是预见并满足公众的服务需求（service requirements）。
“我们的业务就是服务”（Our business is service），韦尔一接手就成了贝尔的承诺。在那个年代——世纪之交刚过不久——这简直是异端邪说。但韦尔并不满足于宣扬"公司的业务是提供服务，管理层的职责是让服务成为可能并有利可图"。他确保整个系统中用以衡量管理者及其经营业绩的标尺（yardsticks）度量的是服务实现情况，而非利润业绩。管理者对服务成果负责。然后，最高管理层的职责就是组织公司、筹集资金，使最好的服务同时也能带来最优的财务回报。
大约在同一时期，韦尔认识到，全国性的通信垄断不可能成为传统意义上的自由企业——即不受约束的私营企业。他把公共监管（public regulation）视为政府所有权的唯一替代方案。因此，有效、诚实且有原则的公共监管符合贝尔系统的利益，对其存续至关重要。
公共监管在美国并非闻所未闻，但当韦尔得出这一结论时，它大体上形同虚设。商业界的反对在法院的有力协助下，早已拔掉了成文法（statute books）的牙齿。监管委员会本身人手不足、经费短缺，已经沦为三流、常常还贪腐的政治庸才的闲差（sinecure）。
韦尔为贝尔电话系统确立了使监管行之有效的目标。他把这作为主要任务交给了各附属地区电话公司的负责人。他们的职责是让监管机构焕发生机，并创新监管和费率制定（rate-making）的理念，使之公平公正、保护公众，同时允许贝尔系统完成自己的工作。附属公司的总裁正是贝尔最高管理层的遴选来源。这确保了对待监管的积极态度渗透整个公司。
韦尔的第三项决策促成了工业界最成功的科学实验室之一——贝尔实验室（Bell Laboratories）的建立。这一次，韦尔又是从"让私营垄断切实可行"的需求出发。只不过这次他问的是：“怎样才能让这样一个垄断组织真正具有竞争性？“显然，它不会面临另一家供应商向购买者提供相同产品或满足相同需求的正常竞争。然而，没有竞争，这样的垄断很快就会变得僵化，丧失成长与变革的能力。
但韦尔得出结论：即使在垄断中，也可以组织未来与现在竞争。在电信这样的技术性行业里，未来在于更好、更不同的技术。源于这一洞见的贝尔实验室绝非第一家工业实验室，甚至在美国也不是第一家。但它是第一家被刻意设计成"使现在过时"的工业研究机构——无论现在多么赚钱、多么高效。
当贝尔实验室在第一次世界大战期间定型时，这在工业界是令人惊叹的创新。即使在今天，也很少有商人明白：研究要富有成效，就必须成为"破坏者”（disorganizer）——一个不同未来的创造者、当今的敌人。在大多数工业实验室里，以延续今天为目标的"防御性研究”（defensive research）占主导地位。但贝尔实验室从一开始就回避防御性研究。
■ 过去十到十五年的历史证明了韦尔的概念有多么正确。贝尔实验室首先扩展了电话技术，使整个北美大陆成为一个自动交换机。接着，它把贝尔系统的触角伸向了韦尔和他那一代人做梦也想不到的领域，例如电视节目的传输、计算机数据的传输——这是最近几年增长最快的通信领域——以及通信卫星（communications satellites）。使这些新传输系统成为可能的科学与技术发展，大部分源于贝尔实验室，无论是数学信息论（information theory）这样的科学理论，还是晶体管（transistor）这样的新产品、新工艺，抑或是计算机的逻辑与设计。
最后，在职业生涯接近尾声时——二十年代初期——韦尔创造了大众资本市场（mass capital market），目的仍然是为了确保贝尔系统作为私营企业的生存。
■ 行业被政府接管，更常见的原因不是社会主义，而是它们未能吸引所需的资本。1860年到1920年间，欧洲铁路被政府接管，未能吸引所需资本就是一个主要原因。无力吸引现代化所需的资本，在英国煤矿和电力工业的国有化中无疑起了很大作用。它也是第一次世界大战后通货膨胀时期欧洲大陆电力工业国有化的主要原因之一。电力公司无法提高费率以抵消货币贬值，再也吸引不到用于现代化和扩张的资本。
韦尔是否完整地看到了问题的全貌，史料并没有记载。但他清楚地看到，贝尔电话系统需要数额巨大的资本，并且要可靠、稳定地供给，这是当时现有的资本市场无法提供的。其他公用事业公司，尤其是电力公司，试图让投资其证券对二十年代唯一可见的大众参与者——投机者——具有吸引力。它们构建了控股公司（holding companies），使母公司的普通股具有投机杠杆和吸引力，而经营企业的需求则主要靠从保险公司等传统渠道借来的债务资金满足。韦尔认识到这不是稳固的资本基础。
他在二十年代初期为解决这个问题而设计的美国电话电报公司（AT&T）普通股，除了法律形式之外，与投机性股票毫无共同之处。它是面向普通大众的证券，面向新兴中产阶级中那些"萨莉阿姨"（Aunt Sally）式的小投资者——他们能省下一点钱用于投资，但资本不多，承担不起太大风险。韦尔的AT&T普通股，凭借几乎有保证的股息，已经非常接近固定利息的债务，寡妇孤儿也敢买。同时，它又是普通股，因而蕴含着资本增值和抵御通货膨胀的承诺。
■ 当韦尔设计这一金融工具时，“萨莉阿姨"式的投资者实际上并不存在。有钱购买任何一种普通股的中产阶级才刚刚出现。他们仍遵循着储蓄银行、保险单和抵押贷款等较老的投资习惯。那些更大胆的人则进入了二十年代的投机股市——那里根本不该有他们的位置。当然，韦尔并没有发明"萨莉阿姨"们。但他把他们变成了投资者，并调动他们的储蓄，既为他们自己谋利，也为贝尔系统谋利。仅凭这一点，贝尔系统就得以在过去半个世纪里筹集到它不得不投资的数千亿美元。在整个这段时间里，AT&T普通股始终是美国和加拿大中产阶级投资规划的基石。
韦尔再次为这个想法提供了自己的执行手段。这些年来，贝尔系统不依赖华尔街，而是自己做自己的银行家和承销商（underwriter）。韦尔在财务设计上的主要助手沃尔特·吉福德（Walter Gifford）被任命为贝尔系统的首席高管，成为韦尔的继任者。
当然，韦尔做出的这些决策是针对他本人及其公司所面临的问题的。但它们背后的基本思考，正体现了真正卓有成效的决策的特征。
小艾尔弗雷德·P.斯隆（Alfred P. Sloan, Jr.）的例子清楚地说明了这一点。斯隆在通用汽车公司（General Motors）设计并建成了世界上最大的制造企业，1922年——韦尔的职业生涯接近尾声时——他接管了一家大企业的领导权。他是非常不同的人，他面对的是非常不同的时代。然而，斯隆最令人铭记的决策——通用汽车的分权化（decentralized）组织结构——与西奥多·韦尔稍早为贝尔电话系统做出的那些重大决策属于同一类型。
正如斯隆在他晚近的著作《我在通用汽车的岁月》（My Years with General Motors）中所回忆的，他在1922年接手的公司是一个由几乎各自独立的"酋长"们组成的松散联邦。这些人中每一位都经营着一个几年前还是他自己公司的单位——而且每个人都经营得仿佛那仍然是他自己的公司。
■ 处理这种局面有两条传统途径。一条是在这些强势的独立人物卖掉他们的企业之后把他们除掉。约翰·D.洛克菲勒（John D. Rockefeller）就是这样拼凑起标准石油托拉斯（Standard Oil Trust）的，J. P. 摩根（J. P. Morgan）也是在斯隆之前没几年，用同样的方式拼凑起美国钢铁公司（U.S. Steel）的。另一条替代途径是让原老板们继续留在自己的岗位上，新成立的总部尽量少干涉。这是"以股票期权调剂的无政府状态”（anarchy tempered by stock options），人们希望，出于自身经济利益，这些"酋长"会为了整个企业的最大利益行事。通用汽车的创始人威廉·杜兰特（William Durant）和斯隆的前任皮埃尔·杜邦（Pierre du Pont）走的就是这条路。然而，当斯隆接手时，这些强势而任性的人拒绝合作，几乎毁掉了这家公司。
斯隆认识到，这不是这家刚刚通过合并而成立的公司特有的短期问题，而是大企业的一般性问题。斯隆看到，大企业需要统一的指挥和集中的控制。它需要拥有实权的自己的最高管理层。但它同样需要经营上的活力、热情和力量。经营管理者必须拥有按照自己的方式行事的自由。他们必须拥有责任以及与之相伴随的职权（authority）。他们必须有施展才能的空间，并且必须因业绩而获得认可。斯隆显然立刻就看到了：随着公司历史渐长，随着公司不得不依靠从内部培养出强大、独立、有绩效的管理者，这一点变得更加重要。
斯隆之前的所有人都把这个问题的本质看作人事问题，要通过权力斗争来解决，让一个人胜出。斯隆则把它看作一个体制问题（constitutional problem），要通过新的结构来解决：分权化——以经营上的地方自治（local autonomy）平衡方向与政策的中央控制。
■ 这个解决方案有多么有效，或许最好用反面对照来显示；也就是说，看看通用汽车唯一没有取得卓越成果的领域。至少从三十年代中期起，通用汽车在预见和理解美国人民的政治情绪以及美国政府的方针与政策方面表现得很差。然而，这恰恰是通用汽车中不存在"分权化"的唯一领域。大约从1935年起，任何通用汽车高管不是保守派共和党人，几乎是不可想象的。
这些具体的决策——韦尔的也好，斯隆的也好——尽管处理的是完全不同的问题、得出了高度具体的解决方案，却具有共同的主要特征。它们都在最高层次的概念理解上处理问题。它们都努力想清楚决策究竟是怎么回事，然后努力发展出处理它的原则。换言之，它们的决策都是战略性的，而不是对眼前表面需求的权宜适应。它们全都是创新。它们全都极具争议。事实上，这五项决策全都直接违背了当时"人人皆知"的看法。
■ 事实上，韦尔第一次出任总裁时，曾被贝尔系统董事会解雇。在那些"知道"企业唯一目的是赚钱的人看来，他"服务就是公司业务"的理念近乎疯狂。在那些"知道"监管是必须拼死抵抗的"渐进式社会主义"（creeping socialism）的人看来，他"监管最符合公司利益、实为生存所必需"的信念显得轻率冒失，甚至不道德。直到多年以后——1900年之后——当电话国有化的呼声高涨，令他们警觉（而且有充分的理由）时，董事会才把韦尔请了回来。但他另一项决策——恰恰在公司从现有工艺和技术中获利最大的时候，花钱让它们过时，并为此目的建造一座大型研究实验室——以及他拒绝追随金融界的时尚、拒绝构建投机性资本结构的做法，同样遭到董事会的抵制，被视为比乖僻更糟的东西。
同样，艾尔弗雷德·斯隆的分权化在当时完全不可接受，似乎公然违背了人人"都知道"的一切。
那个年代公认的美国商界领袖中的激进派是亨利·福特（Henry Ford）。但韦尔和斯隆的决策对福特来说"太野"了。他确信，T型车（Model T）一经设计出来，就是永远正确的汽车。韦尔坚持有组织的自我淘汰（self-obsolescence），在他看来简直是疯狂。他同样深信，只有最严密的集中控制才能带来效率和成果。斯隆的分权化在他看来是自我毁灭的软弱。
决策过程的要素（The Elements of the Decision Process）
韦尔和斯隆所做的决策真正重要的特征，既不是它们的新颖性，也不是它们的争议性。它们是：
1. 清楚地认识到问题是普遍性的，只能通过一项确立了规则、原则的决策来解决；
2. 界定问题的答案必须满足的规格要求（specifications），即"边界条件"（boundary conditions）；
3. 想清楚什么是"正确"的——即在关注为让决策被接受所需的妥协、调整和让步之前，先找出能完全满足规格要求的解决方案；
4. 把执行决策的行动构建进决策本身；
5. 以实际事件进程检验决策有效性与效力的"反馈"（feedback）。
这就是有效决策过程的要素。
1. 卓有成效的决策者问的第一个问题是：“这是一般性的情况，还是例外（exception）？““这件事是许多现象背后的共同根源吗？还是说，它是一个独一无二的事件，需要当作独特事件来处理？“一般性问题始终必须通过规则、原则来回答。例外只能就事论事、来一件处理一件。
严格来说，或许可以区分出四种——而不是两种——不同类型的事件。
首先是真正的一般性问题，个别事件只是它的一个症状。
■ 管理者工作过程中出现的大多数问题都属于这种性质。例如，企业中的库存（inventory）决策并不是"决策”。它们是适应性调整（adaptations）。问题是普遍性的。生产过程中的事件更是如此。
通常，一个产品控制与工程小组在一个月内要处理成百上千个问题。然而，每当对这些进行分析时，绝大多数问题都被证明只是症状——也就是说，是潜在基本状况的表现。在工厂某个工段工作的单个工艺控制工程师或生产工程师通常看不到这一点。他每个月可能会遇到几个输送蒸汽或热液的管道接头（couplings）问题。但只有当整个小组几个月的工作量被汇总分析时，一般性问题才会显现。这时人们才会看到：温度或压力对现有设备来说已经太高了，把不同管线连接在一起的接头需要重新设计以承受更大的负荷。在此之前，工艺控制部门会花大量时间修补泄漏，却永远无法真正控制局面。
其次是这样一种问题：对个别机构来说它是独一无二的事件，实际上却是一般性的。
■ 一家公司收到另一家更大的公司提出的合并（merge）要约，如果它接受了，就永远不会再收到这样的要约。就这家公司、它的董事会和它的管理层而言，这是一种不会重演的局面。但当然，这也是一种随时都在发生的一般性情况。要想清楚接受还是拒绝这一要约，需要一些一般规则。而要找到这些规则，就得借鉴别人的经验。
再次是真正例外的、真正独一无二的事件。
■ 1965年11月，从圣劳伦斯河（the St. Lawrence）到华盛顿，整个北美东北部陷入黑暗的那次停电事故，按照最初的解释，是一个真正例外的情况。六十年代初期导致那么多畸形婴儿出生的反应停（thalidomide）悲剧也是如此。人们告诉我们，这类事件发生的概率是千万分之一，或一亿分之一。这种故障的连环叠加，正如我坐的这把椅子分解成构成它的原子一样，几乎不可能再次发生。
然而，真正独一无二的事件是罕见的。每当出现一个，就必须问：这是真正的例外，还是只是新一类问题的首次表现？
而这种情况——新一般性问题的早期表现——是决策过程要处理的第四类、也是最后一类事件。
■ 例如，我们现在知道，东北部停电事故和反应停悲剧都只是某种故障的首次出现——在现代电力技术或现代药理学的条件下，除非找到一般性的解决方案，否则这类故障很可能变得相当频繁。
除了真正独一无二的事件之外，所有事件都需要一般性的解决方案。它们需要规则、政策、原则。一旦正确的原则被确立，同一一般性情况的所有表现都可以务实地处理；也就是说，把规则调整适用于具体情况。然而，真正独一无二的事件必须个别处理。人们无法为例外制定规则。
卓有成效的决策者会花时间确定自己面对的是这四种情况中的哪一种。他知道，如果把情况分类错了，就会做出错误的决策。
最常见的错误是把一般性情况当作一系列独特事件来处理；也就是说，在缺乏一般性理解和原则时采取务实态度。这必然导致挫折和徒劳。
■ 我认为，肯尼迪政府的大多数政策——无论国内还是国外——的失败清楚地证明了这一点。尽管其成员才华横溢，这届政府从根本上说只取得了一项成功，那就是古巴导弹危机（Cuban missile crisis）。除此之外，它几乎一事无成。主要原因肯定是其成员所称的"实用主义”（pragmatism）；也就是说，它拒绝制定规则和原则，坚持对一切都"就事论事”。然而，包括政府成员在内的所有人都清楚，其政策赖以立足的基本假设——战后年代的基本假设——无论在国际事务还是国内事务中都已变得越来越不现实。
同样常见的错误是把新事件当作老问题的又一个例子，因此应该套用老规则。
■ 正是这个错误，把纽约—安大略边境的一次局部停电滚雪球般地变成了东北部大停电。电力工程师们，尤其是纽约市的电力工程师，应用了处理正常过载的正确规则。然而，他们自己的仪表早已发出信号：正在发生某种相当异常的情况，需要非常规的、而不是标准的应对措施。
相比之下，肯尼迪总统在古巴导弹危机中的那一次伟大胜利，恰恰在于他接受了挑战，认真思考一个非同寻常的例外事件。一旦肯尼迪先生接受了这一点，他自身的巨大智慧与勇气资源便有效地发挥了作用。
几乎同样常见的是对根本问题的似是而非的错误定义。这里有一个例子。
■ 自第二次世界大战结束以来，美国军队一直被留不住训练有素的医务人员的问题所困扰。已有几十项研究、几十种建议的补救办法。然而，所有这些研究都始于一个貌似合理的假设：薪酬是问题所在——而真正的问题在于军医体系的传统结构。军医体系强调全科医生（general practitioner），与当今强调专科医生（specialist）的医学界格格不入。军医的职业阶梯是从专科走向医疗和医院管理，而远离研究和专科实践。因此，今天受过良好训练的年轻医生觉得在军队里浪费了自己的时间和技能——在那里，他们要么不得不当全科医生，要么成为整天坐办公室的管理者。他们想要的是发展技能、实践当今高度科学化、高度专科化的医生业务的机会。
迄今为止，军方尚未正视这一基本决策。军队愿意接受一个二流的医疗组织吗——配备的是在高度科学化、以研究为导向、高度专科化的民间医学界无法达标的人？还是愿意并且能够以与军事机构组织结构和方式根本不同的方式来组织军内的医疗实践？在军方把这一点当作真正的决策来接受之前，它的年轻医生会继续一有机会就离开。
或者，对问题的定义可能不完整。
■ 这在很大程度上解释了为什么美国汽车工业在1966年突然因汽车不安全而遭到猛烈抨击——也解释了为什么该行业本身对这场抨击如此茫然失措。说这个行业从未关注过安全，这根本不是事实。恰恰相反，它在更安全的公路工程和驾驶员培训上下了很大功夫。事故是由不安全的道路和不安全的驾驶员造成的，这个说法够合情合理。事实上，所有与汽车安全有关的机构，从公路巡逻队到学校，都为它们的运动选择了同样的目标。这些运动也确实产生了成果。为安全而修建的公路事故少得多；受过安全培训的驾驶员也是如此。但是，尽管每千辆汽车或每千英里行驶里程的事故比率一直在下降，事故总数及其严重程度却一直在悄悄上升。
早就应该清楚了：一小部分驾驶员——比如醉酒驾车的司机，或者那5%“易出事故”（accident-prone）却造成了大约四分之三事故的人——是驾驶员培训无法触及的，他们在最安全的公路上也会造成事故。早就应该清楚：我们必须正视一个虽小却不容忽视的事故概率——无论安全法规和安全培训如何，事故仍会发生。这意味着，安全公路和安全驾驶运动必须辅之以工程设计，使事故本身不那么危险。我们通过工程设计使汽车在正确使用时是安全的，同样也必须通过工程设计使汽车在错误使用时也是安全的。然而，这一点汽车工业没有看到。
这个例子说明了为什么不完整的解释往往比完全错误的解释更危险。与安全驾驶运动有关的每一个人——汽车工业，也包括各州公路专员、汽车俱乐部和保险公司——都觉得，接受事故概率的存在，即使不是在鼓励危险驾驶，也是在纵容危险驾驶——正如我祖母那一代人认为，治疗性病的医生是在助长不道德行为一样。正是这种把"看似合理"与"道德"混为一谈的常见人性倾向，使不完整的假设成为如此危险的错误、如此难以纠正。
因此，卓有成效的决策者总是首先假定问题是一般性的。
他总是假定那个急切要求他注意的事件实际上只是一个症状。他寻找真正的问题。他绝不满足于仅仅治疗症状。
而如果事件是真正独一无二的，经验丰富的决策者会怀疑这预示着某个新的根本问题，并且怀疑看似独特的事件最终将被证明只是一个新的一般性情况的首次表现。
这也解释了为什么卓有成效的决策者总是力求把解决方案放在尽可能高的概念层次上。他不会为了解决眼前的融资问题，就发行未来几年最容易以好价钱卖出的某种证券。如果他预期在可预见的未来都需要资本市场，他就会发明一种新的投资者，并为尚不存在的大众资本市场设计相应的证券。如果他必须管束一群不守纪律但很有能力的部门总裁，他不会赶走最闹腾的几个人、再用钱收买其余的人。他会发展出大规模组织的体制性概念。如果他认为自己的行业注定是垄断性的，他不会满足于抨击社会主义。他会把公共监管机构精心构建为一条"第三条道路”——介于斯库拉（Scylla）——不受竞争约束、不负责任的私营企业——与卡律布狄斯（Charybdis）——同样不负责任、实际上根本无法控制的政府垄断——之间。
社会政治生活中最明显的事实之一是"临时之物的长寿"。例如，英国的酒馆营业时间（licensing hours）、法国的房租管制（rent controls），或者华盛顿的"临时"政府大楼——这三者都是在第一次世界大战期间仓促出台、本打算只维持"临时紧急状态的几个月"——五十年后仍然伴随着我们。卓有成效的决策者知道这一点。他当然也会即兴应付。但他每次都会问自己：“如果我要长期与这个东西共处，我愿意吗？“如果答案是"不愿意”，他就会继续努力，寻找更一般、更有概念性、更全面的解决方案——一个确立了正确原则的方案。
因此，卓有成效的管理者不会做出很多决策。但原因不是他做一项决策耗时太长——事实上，按规则行事的原则性决策，通常并不比针对症状和权宜之计的决策花更多时间。卓有成效的管理者不需要做很多决策。因为他通过规则和政策解决一般性情况，他可以把大多数事件当作规则之下的案例来处理；也就是说，通过调整来适应。有一条古老的法律谚语说：“法律繁多的国家是律师无能的国度。"（A country with many laws is a country of incompetent lawyers）这样的国家试图把每个问题都当作独特现象来解决，而不是当作一般法律规则下的特例。同样，一个做出很多决策的管理者，既懒惰又无能。
决策者还总是检验是否有迹象表明正在发生某种非典型、不寻常的事情；他总是问：“这个解释能说明观察到的事件吗？能说明全部事件吗？“他总是写下解决方案预期会带来什么结果——比如让汽车事故消失——然后定期检验这是否真的发生；最后，当他看到非典型的迹象、当他发现自己的解释无法真正说明的现象、或者当事件的进程哪怕在细节上偏离了他的预期时，他会回过头来重新思考这个问题。
这些实质上就是希波克拉底（Hippocrates）在两千多年前为医学诊断（medical diagnosis）定下的规则。它们是科学观察的规则，最早由亚里士多德（Aristotle）提出，三百年前又由伽利略（Galileo）重新确认。换言之，这些都是古老的、众所周知的、经过时间检验的规则，是人们可以学习并系统应用的规则。
2. 决策过程的第二个主要要素，是明确规定决策必须完成什么。决策要达到的目标是什么？它必须实现的最低目标是什么？它必须满足的条件是什么？在科学中，这些被称为"边界条件”。一项决策要有效，就需要满足边界条件。它必须与其目的相称。
边界条件表述得越简明清晰，决策就越有可能真正有效，并完成它本来要做的事。反之，在界定这些边界条件时出现的任何严重不足，几乎必然会使决策无效——无论它看起来多么高明。
“解决这个问题至少需要什么？"——边界条件通常以这种形式来探询。1922年斯隆执掌通用汽车时，想必问过自己：“取消事业部负责人的自主权，能满足我们的需要吗？“他的回答显然是否定的。他的问题的边界条件要求关键经营岗位拥有力量和责任心。这与中央的统一和控制同样必要。边界条件要求的是结构问题的解决方案，而不是人事之间的调和。而这反过来使他的解决方案得以长久。
找到恰当的边界条件并不总是容易的。而且，聪明人未必会就它们达成一致。
■ 大停电后的第二天早晨，纽约有一家报纸设法出版了：《纽约时报》（The New York Times）。它立刻把印刷作业转移到哈德逊河对岸的新泽西州纽瓦克——那里的电厂仍在运转，当地报纸《纽瓦克晚报》（The Newark Evening News）在那里有一座大型印刷厂。但时报管理层下令印刷的一百万份，真正送到读者手中的还不到一半。就在时报即将付印时（至少一个广为流传的轶事是这样讲的），执行主编和他的三位助理开始争论一个词该如何加连字符。据说这花了他们四十八分钟——或者说占了可用印刷时间的一半。主编辩称，《纽约时报》为美国的书面英语树立标准，因此不能容忍一个语法错误。
假定这个故事是真的——我并不为它担保——人们不禁好奇管理层对这项决策作何感想。但毫无疑问，鉴于执行主编的基本假设和目标，这是一项正确的决策。他的边界条件显然不是任何一个早晨卖出的份数，而是《纽约时报》作为语法权威和"美国之师”（Magister Americae，拉丁语，意为"美国的导师”）的一贯正确。
卓有成效的管理者知道，不满足边界条件的决策是无效的、不恰当的。它甚至可能比满足错误边界条件的决策更糟。当然，两者都会是错的。但人们可以从错误的边界条件中挽救出恰当的决策。它仍然是一项有效的决策。而对于不符合其规格要求的决策，人们除了麻烦什么也得不到。
事实上，需要对边界条件想得很清楚，人们才能知道什么时候必须放弃一项决策。这里有两个著名的例证——一个是边界条件变得混乱的决策，另一个是边界条件保持得如此清晰、以至于被超越的决策能够立即被新的恰当政策取代的决策。
■ 第一个例子是第一次世界大战爆发时德国总参谋部著名的施里芬计划（Schlieffen Plan）。这个计划旨在使德国能够在东西两条战线同时作战，而不必在东西之间分散兵力。为了实现这一点，施里芬计划提议对较弱的敌人——即俄国——只做象征性的抵抗，先把全部兵力集中起来对法国实施快速的一击制胜，之后再对付俄国。这当然意味着愿意让俄国军队在战争爆发后、直到对法国取得决定性胜利之前，相当深入地推进到德国领土。但在1914年8月，人们清楚地看到俄国军队的速度被低估了。东普鲁士的容克地主（Junkers）——他们的庄园被俄国人占领——大声疾呼要求保护。
施里芬本人一直把边界条件清楚地记在脑子里。但他的继任者是技术人员，而不是决策者和战略家。他们抛弃了施里芬计划背后的基本承诺——不分散德国兵力的承诺。他们本应放弃这个计划。但他们没有放弃，反而使它变得不可能实现。他们削弱了西线的兵力，足以使最初的胜利失去全部效果，却又没有加强东线的兵力到足以击溃俄国人的程度。他们由此造成了施里芬计划本来要防止的那个结果：僵局，以及随之而来的消耗战——在消耗战中，最终获胜的必然是人力优势，而不是战略优势。从此以后，他们拥有的不再是什么战略，只有混乱的即兴发挥、慷慨激昂的空谈和对奇迹的期望。
■ 与这个例子形成对照的是第二个例子：1933年富兰克林·D.罗斯福（Franklin D. Roosevelt）就任总统时的行动。在整个竞选期间，罗斯福都在酝酿一个经济复兴（economic recovery）计划。在1933年，这样的计划只能建立在财政保守主义和平衡预算之上。然而，就在罗斯福就职前夕，经济在"银行假日”（Bank Holiday）中崩溃了。经济政策或许仍然能在经济上解决问题。但已经清楚的是，“病人"在政治上活不下去了。
罗斯福立即用政治目标取代了他原先的经济目标。他从复兴转向改革。新的规格要求政治动力。这几乎自动意味着经济政策要从保守主义彻底转变为激进的创新。边界条件已经改变——而罗斯福作为决策者，几乎凭直觉就知道：要想有任何有效性，就必须彻底放弃他原来的计划。
但把边界条件想清楚，也是识别所有可能决策中最危险的那一种所必需的：那种"只要不出任何差错，也许——仅仅是也许——能行"的决策。这类决策看起来总是有道理的。但当人们想清楚它们必须满足的规格要求时，总会发现这些要求本质上是互不相容的。这样的决策并非不可能成功——只是极其不可能。毕竟，奇迹的问题不在于它们很少发生，而在于人们无法依赖它们。
■ 完美的例子是1961年肯尼迪总统的猪湾（Bay of Pigs）决策。一个规格要求明确是推翻卡斯特罗。但与此同时，还有另一个规格要求：不能让人看起来是美国军队在干涉一个美洲共和国。第二个规格要求相当荒谬，全世界没有一个人会有一瞬间相信这场入侵是古巴人的自发起义——但这都不是问题的关键。对当时的美国决策者来说，“不干涉"的表象似乎是一个正当的、甚至必要的条件。但这两个规格要求只有在一种情况下才能相容：古巴全岛立即爆发反对卡斯特罗的起义，使古巴军队完全瘫痪。而这虽然并非不可能，但在一个警察国家里显然可能性不大。要么应该放弃整个想法，要么应该提供美国全面支持以确保入侵成功。
说肯尼迪总统的错误并不像他自己解释的那样是"听了专家的话”，这并非不敬。错误在于没有清楚地想透决策必须满足的边界条件，以及拒绝面对这个不愉快的现实：一项必须满足两个不同、且从根本上互不相容的规格要求的决策，不是决策，而是对奇迹的祈祷。
然而，在任何重要决策中，界定规格要求和确定边界条件都不能仅凭"事实"完成。它总是必须建立在诠释（interpretation）之上。这是承担风险的判断。
人人都可能做出错误的决策——事实上，人人都难免有时做出错误的决策。但任何人都不必做出那种表面上就不满足边界条件的决策。
3. 必须从"什么是对的"出发，而不是从"什么是可接受的"出发（更不用说"谁是对的”），恰恰因为人们最终总是要妥协的。但如果不知道什么样的"正确"才能满足规格要求和边界条件，就无法区分正确的妥协与错误的妥协——最终就会做出错误的妥协。
■ 1944年，我开始了第一项大型咨询任务——研究通用汽车公司的管理结构和管理政策——当时我就学到了这一点。时任公司董事长兼首席执行官的艾尔弗雷德·P.斯隆在我研究开始时把我叫到他的办公室，说：“我不会告诉你该研究什么、该写什么、该得出什么结论。这是你的任务。我对你唯一的指示是：把你认为正确的写下来，按你的看法写。不要担心我们的反应。不要担心我们会喜欢这个还是讨厌那个。最重要的是，不要操心为了让你的建议被接受可能需要哪些妥协。这家公司里没有一个管理者不知道如何做出每一种想得到的妥协，不需要你帮忙。但如果他不先知道’正确’是什么，他就做不出正确的妥协。“思考一项决策的管理者，或许应该把这番话用霓虹灯放在自己面前。
肯尼迪总统从猪湾惨败中吸取了这个教训。这在很大程度上解释了他两年后在古巴导弹危机中的胜利。当时，他无情地坚持想清楚决策必须满足哪些边界条件，这让他知道该接受哪种妥协（即在空中侦察表明地面检查已无必要之后，默认放弃美国对地面检查的要求），以及该坚持什么（即苏联导弹本身必须实际拆除并运回俄国）。
因为有两种不同的妥协。一种体现在古老的谚语中：“半块面包胜过没有面包。"（Half a loaf is better than no bread）另一种体现在所罗门王判决（the Judgment of Solomon）的故事中——这个故事显然基于这样的认识：“半个婴儿比没有婴儿更糟。“在第一种情况下，边界条件仍然得到满足。面包的用途是提供食物，半块面包仍然是食物。然而，半个婴儿不能满足边界条件。因为半个婴儿不是活生生的、正在成长的孩子的两半。它是分成两块的尸体。
担心什么是可接受的、为了避免引起抵制最好别说什么，这是徒劳的，也是浪费时间。人们担心的事情永远不会发生。而没人想过的反对意见和困难，却会突然变成几乎无法逾越的障碍。换言之，从"什么是可以接受的？“这个问题出发，一无所获。而在回答这个问题的过程中，人们通常会把重要的东西拱手让出，从而失去提出有效答案——更不用说正确答案——的任何机会。
4. 把决策转化为行动，是决策过程的第四个主要要素。想清楚边界条件是决策中最困难的一步，而把决策转化为有效行动通常是最耗时的一步。然而，除非行动承诺（action commitments）从一开始就构建进决策之中，否则决策不会生效。
事实上，除非把决策分解为具体步骤去执行已经成为某个人的工作任务和责任，否则就没有做出任何决策。在那之前，只有良好的意图。
■ 这正是许多政策声明的问题所在，尤其是企业的政策声明：它们不包含行动承诺。执行它们不是任何人的具体工作和责任。难怪组织中的人倾向于以冷嘲热讽的态度看待这些声明——如果不是把它们看作最高管理层真正不打算做的事情的宣言的话。
把决策转化为行动，需要回答几个不同的问题：谁必须知道这项决策？必须采取什么行动？由谁来采取？行动必须是什么样，才能使必须执行它的人能够执行？第一个和最后一个问题常常被忽视——后果严重。
■ 一个在运筹学专家（operations researchers）中已成为传奇的故事，说明了"谁必须知道？“这个问题的重要性。几年前，一家大型工业设备制造商决定停产一种型号。多年来，它一直是一系列机床的标准配置，其中许多机床仍在服役。因此，公司决定在今后三年内继续向现有老设备用户出售该型号作为替换件，然后停止生产和销售。多年来，这种型号的订单一直在下降。但当老客户为了应付该型号将来不再供应的那一天而纷纷提前订货时，订单猛增。然而，没有人问过：“谁需要知道这项决策？“因此，没有人通知采购部门那位负责采购组装该型号所需零部件的职员。他的指示是：按当前销售额的一定比例采购零部件——而这一指示始终没有改变。当停产该型号的时刻到来时，公司的仓库里积压了足够再生产八到十年的零部件，这些零部件最终不得不以相当大的损失核销（written off）。
行动还必须与必须执行它的人的能力相称。
■ 近年来，一家化学公司在两个西非国家积存了数额相当可观的冻结货币（blocked currency）。它决定，为了保护这笔资金，必须就地投资于一些企业——这些企业要能促进当地经济，不需要从国外进口，而且如果成功的话，属于那种一旦货币汇兑恢复就可以卖给当地投资者的企业。为了建立这些企业，公司开发了一种简单的化学工艺来保鲜一种热带水果——它是这两个国家的支柱作物，而在此之前，这种水果在运往西方市场的途中损耗严重。
这个企业在两个国家都取得了成功。但在一个国家，当地经理把企业建成了需要高度熟练、尤其是受过技术培训的管理层的形式——这种人才在西非并不容易找到。在另一个国家，当地经理想清楚了最终必须经营这家企业的人的能力，努力使工艺和企业都保持简单，并且从一开始就任用本国国民，一直用到最高层。
几年后，从这两个国家转移货币又成为可能。但尽管企业生意兴隆，在第一个国家却找不到买家。当地没有人具备必要的管理和技术技能。企业不得不亏损清算。而在另一个国家，当地企业家争相购买这家企业，公司不仅收回了原始投资，还获得了可观的利润。
工艺和建立在其上的企业在两个地方本质上完全相同。但在第一个国家，没有人问过：“我们手头有什么样的人能让这项决策生效？他们能做些什么？“结果，决策本身落空了。
当一项决策要变成有效的行动、人们必须改变行为、习惯或态度时，这一切就加倍重要。此时，不仅要确保行动的责任被明确分派、负责的人有能力做必要的事。还必须确保他们的衡量标准（measurements）、他们的成就标准和他们的激励（incentives）同时改变。否则，人们会陷入一种令人瘫痪的内在情感冲突之中。
■ 西奥多·韦尔"贝尔系统的业务就是服务"的决策，如果不是他设计了用来衡量管理绩效的服务业绩标尺，可能早已成为一纸空文。贝尔的管理者习惯于以其部门的盈利能力来衡量，至少是以成本来衡量。新的标尺使他们迅速接受了新目标。
■ 与此形成鲜明对照的是，一位才华横溢的董事长兼首席执行官最近在一家历史悠久、规模庞大而自尊的美国公司里，未能让新的组织结构和新的目标生效。所有人都同意变革是必要的。这家公司在多年领跑其行业之后，显示出明显的衰老迹象；在几乎所有主要领域，更新、更小、更有进取心的竞争对手都在包抄它。但为了争取人们对新思想的接受，董事长把旧学派最著名的代言人提拔到了最显眼、薪酬最高的位置上——尤其是三个新设立的执行副总裁职位。这对公司里的人只意味着一件事：“他们不是当真的。”
如果最大的奖励给了与新行动路线所要求的行为相反的行为，那么每个人都会得出结论：这种相反的行为才是高层真正想要并打算奖励的。
不是每个人都能像韦尔那样，把决策的执行构建进决策本身。但每个人都可以想一想：一项具体决策需要哪些行动承诺，由此产生哪些工作分派，有哪些人可以执行它。
5. 最后，必须把反馈构建进决策之中，以实际事件持续检验支撑决策的预期（expectations）。
决策是由人做出的。人非圣贤，孰能无过；即使在最佳状态下，人的作品也不会长久。即使是最好的决策，也有很高的概率是错的。即使是最有效的决策，最终也会过时。
■ 如果需要证据，韦尔和斯隆的决策就是证据。尽管它们充满想象力和胆识，但韦尔的决策中只有一项至今仍然有效、并且可以按他当初设计的形式应用：服务就是贝尔系统的业务。AT&T普通股的投资特性不得不在五十年代进行彻底改变，以应对机构投资者（institutional investors）——养老信托基金（pension trusts）和共同基金（mutual funds）——作为中产阶级投资的新渠道而出现。贝尔实验室虽然保持了主导地位，但新的科技发展——尤其是空间技术以及激光（laser）之类的装置——已经相当清楚地表明：任何通信公司，无论多大，都不可能再指望靠自己的手段满足自己全部的技术和科学需求。与此同时，技术的发展使以下情况第一次在七十五年中成为可能：新的电信工艺将认真与电话竞争，并且在信息与数据通信等主要通信领域，没有任何单一的通信媒介能够维持主导地位，更不用说贝尔在远距离语音通信上享有的垄断了。而且，虽然监管对于一家私营电信公司的存在仍然必要，但韦尔费尽心力使之有效的监管——即各州分别进行的监管——正日益不适合一个全国性乃至国际性系统的现实。然而，联邦政府不可避免且必要的监管，贝尔系统不但没有设计出来，反而以韦尔小心翼翼避免参与的那种拖延战术加以抵制。
至于斯隆对通用汽车的分权化，它依然屹立——但越来越清楚的是，它很快将不得不重新思考。不仅他设计的基本原则被反复修改、修订，以至于变得模糊得面目全非——例如，自主的汽车事业部正日益无法完全控制自己的制造和装配作业，因而也无法对结果完全负责。从雪佛兰（Chevrolet）到凯迪拉克（Cadillac）的各个汽车品牌，也早已不再像斯隆最初设计的那样分别代表主要的价格档次。最重要的是，斯隆设计的是一家美国公司；尽管它很快就拥有了外国子公司，但在组织和管理结构上它仍然是一家美国公司。而今天的通用汽车显然是一家国际公司（international company）。它的巨大增长和主要机会日益集中在美国之外，尤其是欧洲。只有当它为跨国公司（multinational company）找到正确的原则和正确的组织时，它才能生存和繁荣。斯隆在1922年做的那项工作，很快将不得不重做一遍——可以预见，一旦汽车行业进入经济困难时期，这件事就会变得紧迫。如果不进行相当彻底的重新设计，斯隆的解决方案很可能变成套在通用汽车脖子上的磨盘，越来越成为它成功的障碍。
当艾森豪威尔将军（General Eisenhower）当选总统时，他的前任哈里·S.杜鲁门（Harry S. Truman）说：“可怜的艾克；他当将军的时候，下了一道命令，命令就被执行了。现在他要坐在那间大办公室里，他会下命令，然后他妈的一件事情也不会发生。”
然而，“他妈的一件事情也不会发生"的原因，并不是将军的权力比总统大。而是因为军事组织很早就懂得：大多数命令的宿命就是徒劳无功，因此它们组织了检查命令执行情况的反馈。它们很早就懂得：亲自去看，是唯一可靠的反馈。报告——总统通常能调动的全部手段——没有多大帮助。所有军种很早就懂得：下达命令的军官要亲自出去看看命令是否被执行了。至少，他会派自己的一个助手去——他从不依赖接受命令的下属的汇报。这并非他不信任下属；而是他从经验中学会了不信任"传达”（communications）。
■ 正因如此，营长被要求亲自出去品尝端给士兵们的饭菜。他当然可以看看菜单，让人把这样那样的菜送到他面前。但不，人们期望他走进食堂，从给士兵们盛饭的同一口锅里取样品尝。
随着计算机时代的到来，这一点将变得更加重要，因为决策者十有八九会离行动现场更远。除非他理所当然地接受"最好亲自出去看看行动现场"这一条，否则他将日益脱离现实。计算机能处理的只有抽象（abstractions）。而抽象只有不断用具体事物来检验才可依赖。否则，它们必然会误导我们。
亲自出去看看，也是检验一项决策所依据的假设是否仍然有效、还是正在变得过时而需要重新思考的最好方法——即使不是唯一的方法。而且，人们必须始终预期这些假设迟早会过时。现实不会长时间静止不动。
不出去看看，是在一项行动路线早已不再恰当、甚至不再理性之后仍然坚持下去的典型原因。这对商业决策如此，对政府政策亦然。它在很大程度上解释了斯大林战后欧洲政策的失败，也解释了美国为何无法使其政策适应戴高乐（de Gaulle）的欧洲的现实，以及英国人为何直到太晚才接受欧洲共同市场（Common Market）的现实。
反馈需要有组织的信息。需要报告和数字。但除非把自己的反馈建立在直接接触现实的基础上——除非严格要求自己出去看看——否则就是把自己判给贫瘠的教条主义（dogmatism），以及随之而来的无效。
这就是决策过程的要素。但决策本身又如何呢？