要事优先
如果说卓有成效（effectiveness）有什么"秘诀"，那就是集中（concentration）。卓有成效的管理者总是要事优先（first things first），而且一次只做一件事。
集中的必要性，既根植于管理者（executive）工作的性质，也根植于人的本性。其中的几个原因应当已经显而易见：总会有更多重要的贡献要做，超过可供支配的时间。对管理者的贡献所做的任何分析，都会得出一个令人难堪的结论：重要的任务如此之多；而对管理者的时间所做的任何分析，都会披露另一个令人难堪的事实：真正能做出贡献的工作，可用的时间如此之少。无论管理者把时间管理得多好，他的大部分时间终究不属于他自己。因此，时间赤字（time deficit）永远存在。
管理者越是把精力集中于向上的贡献（upward contribution），他就越需要相当大块、连续的时间。他越是从"忙忙碌碌"转向"取得成果"，就越要转向持续的努力——这种努力需要相当大的时间量才能结出果实。然而，即使只是为了得到那半天或那两周真正有生产力的时间，也需要自律，需要说"不"的铁一般的决心。
同样，管理者越是致力于让长处发挥生产力（making strengths productive），他就越会意识到：必须把自己可支配的人力长处集中于重大的机会上。这是取得成果的唯一途径。
但集中之所以是必然的，还因为这样一个事实：我们大多数人，一次连一件事都很难做好，更不用说同时做两件了。人类的确有能力做令人惊叹的、极其多样化的事情；人性是一种"多用途工具"（multipurpose tool）。但要想富有成效地运用人类这种宽广的能力范围，办法是把大量各不相同的个人能力汇聚到一项任务之上。所谓集中，就是让一切才能都聚焦于一项成就。
■ 我们理所当然地认为，同时抛接许多球是马戏团的杂技表演。然而即便是杂耍艺人，也只玩十分钟左右。如果他试图玩得更久，很快就会把所有的球都掉下来。
人当然各不相同。有些人在同时并行做两件任务时表现最佳，这样就有了节奏上的变化。但这预设了一个前提：他们给了这两项任务中的每一项各自所需的最低时间量，足以把事做成。但我认为，很少有人能同时把三项重要任务都做到卓越。
■ 当然还有莫扎特。他好像可以同时创作好几部作品，而且全都是杰作。但他是已知的唯一例外。其他一流的多产作曲家——比如巴赫、亨德尔、海顿或威尔第——都是一次只创作一部作品。他们不完成前一部，或者不暂时搁置、把稿子收进抽屉，就不会开始下一部。管理者很难假定自己是"管理者中的莫扎特"。
集中之所以必要，恰恰是因为管理者面对太多亟待完成的任务。因为一次只做一件事，就意味着把它做得快。一个人越能把时间、精力和资源集中起来，他实际上能够完成的任务就越多、越多样。
■ 在我认识的所有企业首席执行官中，没有谁比一家制药公司最近退休的掌门人成就更大。他接手时，公司规模很小，只在一个国家经营。十一年后他退休时，公司已成为全球领先者。
这位先生最初几年只专注于研究的方向、研究的项目和研究的人员。这个组织在研究上从未领先过，甚至常常连追随都慢半拍。新来的首席执行官不是科学家。但他认识到，公司不能再等着别人领先五年之后，自己再过五年去重复别人做过的事。它必须决定自己的方向。结果，公司在五年之内就进入了两个重要的新领域的领先位置。
随后，这位首席执行官转而打造一家国际化的公司——此时老牌瑞士制药公司等领先者，早已在全世界确立了领先地位。他仔细分析药品消费，得出结论：医疗保险（health insurance）和政府卫生服务是药品需求的主要刺激因素。他把自己进入一个新国家的时机，安排在该国卫生服务大规模扩张之际，从而得以在那些公司从未涉足过的国家大展拳脚，而且不必从根基稳固的国际制药公司手中夺取市场。
在他任期的最后五年，他专注于制定一套适合现代医疗保健性质的战略。现代医疗保健正迅速变成一种"公共事业"（public utility），由公共机构——如政府、非营利医院和半公共机构（比如美国的蓝十字，Blue Cross）——来付账，尽管实际的购买决定是由医生这个个人做出的。他的战略能否奏效，现在说还为时过早——它直到1965年、就在他退休前不久才臻于完善。但据我所知，在各大制药公司中，他是唯一一个思考过该行业在全球范围内的战略、定价、营销和相互关系的人。
任何一位首席执行官，在整段任期内完成一项如此规模的任务，都是不寻常的。而这位先生完成了三项——此外还建立起一个强大的、人员齐备的全球性组织。他做到这一点，靠的是心无旁骛地一次专注于一项任务。
这就是那些"做了那么多事情"、而且显然做了那么多艰难事情的人的"秘诀"。他们一次只做一件事。结果，他们最终所需的时间比我们其余人都少。
■ 那些一事无成的人，往往工作得辛苦得多。首先，他们低估了完成任何一项任务所需的时间。他们总以为一切都会顺顺利利。然而，正如每一位管理者都知道的，从来就没有一帆风顺这回事。意外总会发生——事实上，意外正是唯一可以确信会发生的事。而且它几乎从来不是令人愉快的意外。因此，卓有成效的管理者会在实际需要之外留出相当的富余时间。其次，典型（也就是多少有些无效的）管理者总想赶时间——而这只会让他落后得更远。卓有成效的管理者不赶路。他们设定从容的步调，但持续不断地前进。最后，典型的管理者试图同时做几件事。因此，他对计划中的任何一项任务都从未拥有最低必要的时间量。只要其中一项出了问题，他的整个计划就崩溃了。
卓有成效的管理者知道，他们必须完成很多事情——并且有效地完成。因此，他们集中——把自己以及整个组织的时间与精力——用于一次只做一件事，用于要事优先。
摆脱昨天（Sloughing Off Yesterday）
管理者集中精力的第一条规则，是摆脱已经不再有生产力的过去。卓有成效的管理者定期审查自己的工作安排——以及同事的工作安排——并问：“如果我们还没有做这件事，我们现在会着手去做吗？“除非答案是毫无保留的"会”，否则他们就会放弃这项活动，或大幅度地削减它。至少，他们会确保不再把更多资源投入到那个已经不再有生产力的过去之中。而那些一流资源，尤其是正被这些昨天的任务占用的稀缺的人力长处，会立刻被抽出来，投入到明天机会的工作中去。
无论管理者愿不愿意，他们永远都在替过去善后（bailing out the past）。这是不可避免的。今天永远是昨天采取的行动和做出的决定的结果。然而，无论其头衔或级别如何，人都无法预知未来。昨天的行动和决定，无论当初多么勇敢或明智，都不可避免地变成今天的问题、危机和蠢行。然而，管理者的特定职责——无论他供职于政府、企业还是任何其他机构——是把今天的资源投入到未来。这意味着，每一位管理者都永远要花费时间、精力和才智，去修补或善后昨天的行动和决定，无论是他自己的，还是前任的。事实上，这件事占去他一天中的时间，比其他任何任务都多。
但一个人至少可以设法限制自己对过去的这种臣服，办法是砍掉那些继承下来的、已经不再有成果希望的活计和任务。
摆脱彻底的失败并不难。它们会自行清算。然而，昨天的成功却总是久久徘徊，远超其有生产力的寿命。更危险的是那些本该表现良好、却出于某种原因没有产出的活动。这些活动往往会变成，正如我在别处解释过的，“对管理者自我的投资”（investments in managerial ego），神圣不可侵犯。[*] 然而，除非它们被修剪，而且被无情地修剪，否则就会抽干组织的命脉。总是最有能力的人，被浪费在徒劳的尝试中——试图为"对管理者自我的投资"挣回它"应得的成功”。
■ 每一个组织都极易染上这两种孪生疾病。但它们在政府中尤为盛行。政府的计划和活动，衰老的速度与其他机构毫无二致。然而它们不仅被设想为永恒之物，还通过文官制度（civil service）的规则被焊进结构之中，立刻成为既得利益，在立法机关里拥有自己的代言人。
在政府规模尚小、如1914年之前那样只在社会生活中扮演次要角色的时候，这还不算太危险。然而，今天的政府承受不起把精力和资源转移到昨天上去。但据我猜测，美国联邦政府至少有一半的局和署，要么是在管制已不再需要管制的东西——例如州际商务委员会（Interstate Commerce Commission），它的主要精力至今仍用于保护公众免受铁路垄断之害，而那种垄断三十年前就已经消失了；要么，就像农业计划的大部分那样，是投给政客自我的投资，是些本该有成果、却从未取得成果的努力。
我们迫切需要一条新的有效行政原则：据此，政府的每一项行为、每一个机构、每一项计划，都被设想为临时的，并在固定年限——也许十年——之后自动失效，除非在对该计划及其成果和贡献进行认真的外部研究之后，以新的立法明确延长其寿命。
约翰逊总统在1965-1966年下令对所有政府机构及其计划进行这样一项研究，采用了麦克纳马拉部长（Secretary McNamara）为清除国防部身上过时而无生产力的工作的藤壶而发展出来的"计划审查"（program review）。这是良好的第一步，而且极为必要。但只要我们还抱着传统的假设——所有计划都应当永续存在，除非被证明已经过时无用——它就不会产生成果。正确的假设应当是：所有计划都会很快过时无用，除非被证明有生产力、有必要，否则就应当被废弃。否则，现代政府一方面日益用规则、条例和表格窒息社会，另一方面自己也会被自身的赘肉憋死。
但是，尽管政府尤其容易受到组织肥胖症的危害，却没有哪个组织对这种病免疫。那位在大公司里对政府官僚主义抱怨得最响亮的商人，可能正在自己公司里纵容"控制"措施的滋长——这些措施什么也控制不了；纵容各种研究的大量繁衍——它们只是掩盖他自己不愿直面决策的托词；纵容为各种研究或各种"关系"膨胀各类人员编制。而且他自己可能正把时间、以及他手下关键人物的时间浪费在昨天已经过时的产品上，同时让明天的成功产品挨饿。那位最响亮地谴责大企业骇人浪费的学者，可能在教员会议上斗争得最卖力，把一个过时的科目改成一门必修课，以延长它的寿命。
想要卓有成效、并想让自己的组织卓有成效的管理者，会审查所有计划、所有活动、所有任务。他总在问：“这件事还值得做吗？“如果不值得，他就把它清除掉，以便能够集中于少数几项任务——那些如果做得卓越，就会真正改变他自己工作的成果和组织绩效的任务。
最重要的是，卓有成效的管理者会在开始一项新活动之前，先摆脱一项旧活动。这是保持组织"体重控制”（weight control）所必需的。没有它，组织很快就会失去形态、凝聚力和可管理性。社会组织同生物有机体一样，需要保持精干而强健。
而且，正如每一位管理者都学到的，新事物没有一件是容易的。它总会遇到麻烦。因此，除非在新事业中预先内置了在它遭遇狂风暴雨时救助它的手段，否则从一开始就注定了它的失败。救助新事物的唯一有效手段，是那些已经证明有做事能力的人。这样的人总是已经比他们应该承担的更忙。除非你让其中一人卸下他当前的担子，否则你不能指望他接下新任务。
另一种选择——为新任务"从外面雇人进来”——风险太大。雇新人是为了扩展已经确立、运转顺畅的活动。但开创一件新事，要用经过检验、证明有实力的人，也就是用老兵。每一件新任务都是这样一场赌博——即使别人已经做过同样的工作许多次——以至于一位经验丰富的卓有成效的管理者，只要人力上可能，就不会再给它加上"雇一个外人来掌管"这额外的赌注。他吃过苦头才懂得：有多少人在别处工作时看起来像天才，开始"为我们"工作六个月之后，却暴露出是可悲的失败者。
■ 一个组织需要相当频繁地引进持有新观点的新人。如果只从内部提拔，它很快就会近亲繁殖，最终不育。但只要有可能，就不要在风险过高的地方引进新人——也就是说，不要把他们放到最高管理层职位，或一项重要新活动的领导位置上。要把他们安排在最高层之下，放进一项已经界定清楚、相当为人所理解的活动之中。
系统地摆脱旧事物，是迫使新事物出现的唯一途径。我所认识的每一个组织都不缺想法。“创造力"不是我们的问题。但很少有组织真正动手去实现自己的好想法。人人都忙着昨天的任务，忙得不可开交。把所有计划和活动定期置于"生死审判"之下，清除那些无法证明自己有生产力的，这能奇迹般地激发创造力，即使在最僵化的官僚机构里也是如此。
■ 杜邦公司（DuPont）之所以比世界上其他大型化学公司做得好得多，很大程度上是因为它在一种产品或工艺开始衰退之前就放弃它。杜邦不把稀缺的人力和资金资源投入到捍卫昨天上。然而，大多数其他企业——化学行业内外的——都遵循不同的原则，即：“高效的马鞭工厂总会有一个市场”，以及"这个产品造就了这家公司，我们有责任为它守住它应得的市场”。
然而，正是这些其他公司，把高管送去参加创造力研讨会，抱怨缺乏新产品。杜邦忙于制造和销售新产品，这两件事都没工夫做。
摆脱过时的旧事物、为有生产力的新事物腾出空间，这种需要是普遍的。相当可以肯定的是，如果在1825年前后就有交通部，我们今天还会有驿马车——当然会被国有化、得到巨额补贴，还会有一个"重新训练马匹"的荒诞研究计划。
优先与后序（Priorities and Posteriorities）
明天有生产力的任务，总是多于完成它们的时间；机会总是多于能照管它们的有能力的人——更不用说那些永远充裕的问题和危机了。
因此必须做出决定：哪些任务应当享有优先（priority），哪些不那么重要。唯一的问题是：由谁来做出这个决定——管理者，还是压力。但无论如何，任务总会去适应可用的时间，而机会也只会向那些有能干的人在身边接管它们的程度敞开。
如果让压力而不是管理者来做决定，那么重要的任务可以预见地会被牺牲掉。典型的情况是，届时将没有时间去做任何任务中最耗时的部分——把决定转化为行动。一项任务，在成为组织行动和组织行为的一部分之前，都算不得完成。这几乎总是意味着：除非其他人把它当成自己的事，接受了用新办法做旧事情、或必须做新事情的必要性，并把这个管理者"已完成"的项目变成自己的日常工作，否则任何任务都算不得完成。如果因为没有时间而忽视这一点，那么所有的工作和努力就都白费了。然而，这正是管理者未能集中精力、未能强加优先顺序的必然结果。
把优先顺序的控制权交给压力的另一个可以预见的结果是：高层管理的工作根本做不成。那永远是"可以推迟"的工作，因为它不是要解决昨天的危机，而是要造就一个不同的明天。而压力总是偏向昨天。尤其是，一个任由自己受压力支配的高层团队，会忽视那项别人都无法做的工作。它不会去关注组织的外部。于是它会与唯一的现实——唯一存在成果的领域——失去联系。因为压力总是偏向内部发生的事情。它们总是偏向已经发生的事情而非未来，偏向危机而非机会，偏向眼前可见的而非真实的，偏向紧急的而非重要的。
然而，任务并不在于设定优先顺序。那很容易。人人都做得到。卓有成效的管理者之所以如此之少，原因在于设定"后序"（posteriorities）——也就是决定哪些任务不要去碰——并坚持这一决定，是困难的。
大多数管理者都已懂得：一个人推迟的事，实际上就是放弃的事。他们中有相当多的人怀疑，没有什么比事后重新拾起一个当初该办时被推迟的项目更糟糕的了。时机几乎注定是错误的，而时机是任何努力取得成功的最重要因素。在五年之后去做五年前就该聪明地做的事，几乎注定是挫折和失败的配方。
■ 除了维多利亚时代的小说之外，幸福不会降临到这样一对夫妻的婚姻上：他们21岁时差点结婚，然后各自丧偶，38岁时又重逢。如果在21岁结婚，这两个人或许还有机会一起成长。但在十七年里，两个人都变了，各自长成了不同的样子，形成了各自的方式。
那个年轻时想当医生、却被逼去做生意、如今五十岁功成名就、又回头追求最初的爱好、报名上了医学院的人，不太可能读完，更不用说成为一名成功的医生了。如果他拥有非凡的动力，比如强烈的宗教驱动力想成为医疗传教士，他或许能成功。但除此之外，他会觉得医学院的纪律和死记硬背令人厌烦到无法忍受，而医疗实践本身也单调乏味、令人生厌。
六七年前看上去那么合适的合并，仅仅因为一家公司的总裁拒绝在另一家手下任职而不得不推迟，等到那位固执的高管终于退休时，它对任何一方都很少再是合适的"婚姻"了。
正因为人一旦推迟就等于放弃，管理者们反而对推迟任何事都心怀畏惧。他们知道这个或那个任务不是第一优先，但把它列入后序是有风险的。被搁置的东西，说不定会成为竞争对手的胜利。没有任何保证说，一位政治家或行政官员决定不予重视的政策领域，不会爆炸成最烫手、最危险的政治议题。
■ 例如，艾森豪威尔总统和肯尼迪总统都不想给民权问题以高优先。而约翰逊总统上台时，绝对把越南——以及整个对外事务——视为后序。（这在很大程度上解释了自由派对他的强烈反弹：他们当初支持他对"向贫穷宣战"（War on Poverty）的优先选择，而当事件迫使他改变优先日程时，他们便激烈反对他。）
设定后序也是令人不快的。每一个后序都是别人的最高优先。画一张漂亮的最优先清单，然后试图靠"每件别的事也做一点点"来打擦边球，要容易得多。这让每个人都高兴。唯一的缺点是，当然，什么也不会做成。
关于优先顺序的分析，可以讲很多。但关于优先与后序，最重要的一点不是聪明的分析，而是勇气。
是勇气而不是分析，决定了识别优先顺序的真正重要的规则：
• 选择未来，而非过去；
• 聚焦机会，而非问题；
• 选择自己的方向——而不是随大流；以及
• 志存高远，瞄准能带来改变的事，而不是"安全"、容易做的事。
对科研人员的大量研究表明：成就（至少在爱因斯坦、尼尔斯·玻尔或马克斯·普朗克那种天才水平之下）更多地不取决于做研究的能力，而取决于追逐机会的勇气。那些按照"最可能快速成功"而不是"问题的挑战性"来选择研究项目的科研人员，不太可能取得卓越成就。他们可能制造出大量的脚注，但一条物理定律或一个新概念，不太可能以他们的名字命名。成就归于那些按机会来选择研究优先顺序的人，他们把其他标准只当作限定条件，而不是决定因素。
同样，在商业中，成功的公司不是那些致力于为现有产品线开发新产品的公司，而是那些立志于创新新技术或新事业的公司。一般来说，做一件小而新的事，和做一件大而新的事，同样有风险、同样艰苦、同样不确定。把机会转化为成果，比解决问题更有生产力——解决问题只是恢复了昨天的均衡。
■ 优先与后序必须始终根据现实重新考虑、重新修订。例如，没有哪位美国总统被事态允许固守他最初的优先任务清单。事实上，完成自己的优先任务，总会改变优先与后序本身。
换言之，卓有成效的管理者不会真正把自己承诺到超出他此刻正集中精力做的那一项任务。然后他重新审视形势，挑出下一个现在排在最前面的任务。
集中——也就是以勇气把"什么真正重要、什么应当优先"这一自己的决定强加于时间和事件之上——是管理者成为时间和事件的主人、而不是它们的出气筒的唯一希望。