让长处富有成效

卓有成效的管理者让长处富有成效（make strength productive）。他知道，人不能建立在弱点之上。要取得成果，就必须使用所有可用的长处——同事的长处、上级的长处、以及自己的长处。这些长处才是真正的机会。让长处富有成效，是组织的独特目的。组织当然无法克服我们每个人身上都大量存在的弱点，但可以让它们变得无关紧要。组织的任务，是把每个人的长处当作构建共同绩效（joint performance）的积木。

从长处用人（Staffing from Strength）

管理者最先遭遇长处挑战的领域，是用人（staffing）。卓有成效的管理者根据一个人能做什么来安置职位、决定晋升（promotion）。他做人事决定，不是为了把弱点降到最低，而是为了让长处发挥到最大。

■ 林肯总统（President Lincoln）在得知他的新任总司令格兰特将军（General Grant）嗜酒时说：“如果我知道他喜欢什么牌子的酒，我倒想送一两桶给其他几位将军。“林肯在肯塔基和伊利诺伊的边疆度过童年，当然深知酒以及酒的危害。但在联邦军队的所有将领中，只有格兰特一个人一再证明自己能筹划并指挥取胜的战役。起用格兰特是内战的转折点。这是一次有效的人事任命，因为林肯选择这位将军，凭的是他久经考验的取胜能力，而不是他的清醒——即不是因为"没有弱点”。

林肯可是吃一堑才长一智的。在选中格兰特之前，他先后任命过三四位将军，其主要资格就是没有重大弱点。结果，北方尽管在人力和物资上拥有巨大优势，从1861年到1864年整整三年却毫无进展。形成鲜明对比的是，统率南方邦联军队的罗伯特·李将军（Lee）始终从长处用人。李麾下的每一位将军，从石墙杰克逊（Stonewall Jackson）开始，都带有明显而重大的弱点。但李正确地认为这些缺点无关紧要。他们每个人都有一个真正的长处领域——而李所利用并使之见效的，正是这个长处，而且仅仅是这个长处。结果，林肯任命的那些"面面俱到"的人，一次又一次地被李的那些"单一用途的工具”——长处狭窄但非常强大的人——打败。

任何试图通过回避弱点来用人、来组建组织的人，最终至多得到平庸（mediocrity）。认为存在"全才"——只有长处、没有弱点的人（不管用的是"完人"（the whole man）、“成熟人格”（the mature personality）、“适应良好的人格”（the well-adjusted personality）还是"通才"（the generalist）这样的说法）——这种想法若不是无能的药方，也是平庸的药方。强者总有同样强的弱点。有高峰就有低谷。而且没有人在很多领域都很强。以人类知识、经验和能力的全部版图来衡量，即便是最伟大的天才也只能被评为彻底的失败者。世上没有"好人"这回事。问题在于：好在什么地方？

管理者如果关心一个人不能做什么，而不是他能做什么，因而试图回避弱点而不是让长处发挥作用，那他本人就是个弱者。他大概把别人的长处视为对自己的威胁。但从来没有哪位管理者因为下属强大而有效率而吃过亏。再也没有比美国钢铁工业之父安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie）为自己选择的墓志铭更自豪的宣言，也没有更好的管理者有效性药方了：“这里躺着一个人，他知道如何把比自己更强的人招入麾下为自己服务。“当然，这些人每一个都"更强”，是因为卡内基寻找他们的长处并加以使用。每一位钢铁高管都只是在某个特定领域、为某个特定职位而"更出色”。然而，卡内基才是他们当中那个卓有成效的管理者。

■ 另一个关于罗伯特·E·李将军的故事可以说明"让长处富有成效"的含义。据说，李手下的一位将军不服从命令，完全打乱了李的计划——而且这不是第一次了。平时很能控制脾气的李勃然大怒。等他平静下来，一位副官恭敬地问：“您为什么不解除他的指挥权？“据说，李完全惊讶地转过身，看着副官说：“多么荒唐的问题——他能打仗（he performs）。”

卓有成效的管理者知道，下属的报酬是用来出绩效的，不是用来讨好上级的。他们知道，一位首席女高音（prima donna）发多少次脾气并不重要，只要她能招来观众。毕竟，歌剧院经理的薪水就是用来容忍首席女高音的脾气的——如果那是她达到卓越表演的方式的话。一位一流的教师或杰出的学者对院长是否和蔼、在教员会议上是否随和，并不重要。院长的薪水是用来让一流教师或一流学者有效工作的——如果这牵涉到行政事务上的不愉快，那这个代价仍然很便宜。

卓有成效的管理者从不问"他和我相处得怎么样？“他们的问题是"他贡献了什么？“他们从不问"这个人不能做什么？“他们总是问"他有什么特别擅长的？“在用人上，他们寻找一个主要领域的卓越（excellence），而不是寻找各方面都勉强过得去的表现。

寻找一个长处领域并努力把它派上用场，这是由人的本性决定的。事实上，所有关于"完人"或"成熟人格"的谈论，都掩盖了对人类最独特天赋的深深蔑视：把全部资源投入到一项活动、一个努力领域、一个成就领域的能力。换句话说，那是对于卓越的蔑视。人类的卓越只能在某一个领域实现，至多在极少数领域。

兴趣广泛的人确实存在——通常我们说"多才多艺的天才”（universal genius）指的就是这个。而在许多领域都有杰出成就的人，闻所未闻。就连列奥纳多·达·芬奇（Leonardo）虽然兴趣芜杂，也只在设计领域有真正的成就；如果歌德（Goethe）的诗全部失传，人们只知道他在光学和哲学上的涉猎，那么在最博学的百科全书里他连一个脚注都排不上。对巨人们成立的事，对我们其余的人要加倍成立。因此，管理者除非去寻找长处并致力于让长处富有成效，否则他得到的只会是一个人不能做什么的影响——他的欠缺、他的弱点、他妨碍绩效和有效性的障碍。从"没有的东西"出发去用人、把焦点放在弱点上，是浪费——如果不是滥用的话——人力资源。

把焦点放在长处上，就是提出绩效要求。不先问"这个人能做什么？“的人，必然接受比同事真正能贡献的少得多的东西。他事先就为同事的不出绩效找好了借口。他是有破坏性的，而不是有批判性的，更谈不上现实。“真正要求严格的老板”——无论如何，所有育人者（maker of men）都是要求严格的老板——总是从一个人应当能把什么事情做好出发，然后要求他真的做到。

试图在弱点上建设，会挫败组织的目的。组织是让人的长处转化为绩效、同时使人的弱点中性化并大体上无害化的特定工具。非常强的人既不需要也不想要组织。他们单干要好得多。但我们其余的人——绝大多数人——并没有那么强的长处，以至于可以不顾自身局限而自动见效。人事关系行当有句谚语：“你不能只雇一只手——整个人总是跟着一起来。“同样，一个人也不能只表现长处；弱点总与我们同在。

但我们可以这样设计组织结构，使弱点成为工作与成就之外——至少是旁边——的个人瑕疵。我们可以这样设计，使长处变得相关。一位优秀的税务会计师（tax accountant）如果自己开业，可能会因为不善与人相处而大受妨碍。但在组织里，这样的人可以安置在独立办公室里，避免与人直接接触。在组织里，可以让他的长处见效、让他的弱点无关紧要。小企业主如果擅长财务而不擅长生产或营销，很可能陷入麻烦。而在稍大一点的企业里，一个只在财务上有真本事的人很容易就能发挥作用。

卓有成效的管理者并非对弱点视而不见。管理者懂得自己的职责是让约翰·琼斯（John Jones）做好他的税务会计工作，就不会对琼斯与人相处的能力抱任何幻想。他绝不会任命琼斯当经理。

但世上还有别的人善于与人相处。一流的税务会计师则要稀缺得多。因此，这个人——以及许多像他一样的人——能做什么，在组织中是切中要害的。他不能做什么，只是一个局限，仅此而已。

有人会说，这一切都是明摆着的。那为什么不是人人都这么做？为什么让长处富有成效的管理者——尤其是让同事的长处富有成效的管理者——如此罕见？为什么连林肯也是先三次从弱点用人，然后才选长处？

主要原因在于，管理者的当务之急不是安置一个人，而是填补一个职位。于是倾向是从"职位是自然秩序的一部分"出发，然后找一个人来填补职位。这样很容易被误导去寻找"最不不合适的人”——最无可挑剔的那一个。而这十有八九就是平庸之辈。

广为宣传的"疗法"是按现有人员的个性来设计职位。但这个疗法比疾病本身更糟——除非是在非常小而简单的组织里。职位必须是客观的；也就是说，由任务决定，而不是由个性决定。

原因之一是，组织内任何一个职位的定义、结构和位置的变动，都会在整个机构里引发一连串的连锁变化。组织中的职位是相互依存、环环相扣的。你不能仅仅因为要替换某个职位上的某一个人，就改变每个人的工作和责任。为一个人量身定制职位，几乎可以肯定最终会加剧职位要求与可用人才之间的差距。结果是，为了迁就一个人，十几个人被连根拔起、推来搡去。

■ 这绝不只是政府机构或大公司这类科层组织（bureaucratic organization）的问题。大学里总得有人教生物化学入门课。最好是个好老师。这样的人会是专家。然而这门课必须是一般性的，必须包含这门学科的基础内容，不管教师的兴趣和倾向如何。教什么由学生需要什么决定——也就是说，由客观要求决定——个别教师必须接受这一点。乐队指挥要填补第一大提琴手的空缺时，根本不会考虑一个蹩脚的大提琴手哪怕他是第一流的双簧管手，即使这位双簧管手可能比任何可用的提琴手都更伟大。指挥不会为重写乐谱来迁就一个人。知道自己薪水就是用来容忍首席女高音脾气的歌剧院经理，节目单上宣布上演《托斯卡》（Tosca）时，仍然指望她唱《托斯卡》。

但坚持非个人化、客观的职位还有一个更微妙的原因。这是为组织提供所需的人的多样性的唯一途径。这是容忍——其实是鼓励——组织中气质与个性差异的唯一途径。要容忍多样性，关系就必须以任务为中心，而不是以个性为中心。成就必须依据贡献与绩效的客观标准来衡量。而这只有职位被非个人化地界定和设计时才有可能。否则重点就会落在"谁是对的？“而不是"什么是对的？"。用不了多久，人事决定就会变成"我喜欢这个人吗？“或"他能被接受吗？"，而不是问"他是不是最可能做出出色工作的人？”

按个性设计职位，几乎必然导致偏袒和顺从。而组织两者都承受不起。它需要人事决定上的公平与不偏不倚。否则它要么失去优秀人才，要么摧毁他们的积极性。它还需要多样性。否则它将缺乏变革的能力和异议的能力——正如第7章将讨论的，正确的决策恰恰要求这两者。

■ 一个推论是：建立一流高管团队的人，通常与身边的同事和下属并不亲近。他们选人凭的是对方能做什么，而不是个人好恶；他们追求的是绩效，而不是顺从（conformance）。为了保证这一点，他们与亲密同事之间保持距离。

人们常常指出，林肯是在改变了与人的亲密私人关系——例如与他的陆军部长埃德温·斯坦顿（Edwin Stanton）的关系——转为疏远和保持距离之后，才成为卓有成效的总统的。富兰克林·罗斯福（Franklin D. Roosevelt）在内阁里没有"朋友”——连他的财政部长、在所有非政务事务上都是密友的亨利·摩根索（Henry Morgenthau）也不是。马歇尔将军（General Marshall）和艾尔弗雷德·P·斯隆（Alfred P. Sloan）也同样疏离。这些人都是温暖的人，需要亲密的人际关系，天生善于结交和维系朋友。但他们知道，友谊必须"在工作之外”。他们知道，自己喜欢不喜欢一个人、赞不赞成一个人，即使不是干扰，也无关紧要。而通过保持疏离，他们得以建立起既高度多样又强大的团队。

当然总有例外，有些职位应当迁就人。就连坚持非个人化结构的斯隆，也刻意围绕一个人——伟大的发明家查尔斯·F·凯特林（Charles F. Kettering）——来设计通用汽车（General Motors）早期的工程组织。罗斯福为让垂死的哈里·霍普金斯（Harry Hopkins）做出他独特的贡献，打破了书里的一切规矩。但这些例外应当罕见。而且只应当为那些证明了自己有卓越能力做出非凡成就的人破例。

那么，卓有成效的管理者如何做到从长处用人，而又不掉进"为个性设职位"的相反陷阱呢？

大体上，他们遵循四条规则：

1. 他们不以"职位是自然或上帝创造的"为出发点。他们知道职位是由极容易犯错的人设计的。因此他们永远警惕"不可能"的职位——那种根本不是为正常人设计的职位。

这样的职位很常见。它们通常在纸面上看起来极其合乎逻辑。但就是填不满。一个个有经证明的绩效能力的人被试过——没有一个干得好。六个月或一年后，职位把他们打败了。

几乎总是，这样的职位最初是为了迁就一个非凡的人而设、并按他的怪癖量身定制的。它通常要求几种很少见于同一个人身上的气质组合。个人可以获得非常不同种类的知识和迥然不同的技能。但他们无法改变自己的气质。一个要求迥异气质的职位，就成了"干不了的"职位，一个杀人职位。

规则很简单：任何连续打败两三个人的职位——即使这些人之前在各自岗位上表现良好——都必须被认为不适合人类。必须重新设计。

■ 例如，每一本营销教科书都得出结论：销售管理应当与广告和促销归在一起，置于同一位营销高管之下。然而，生产品牌化、大众化消费品的全国性大型制造商的经验是，这种包罗万象的营销职位是不可能做好的。这样的企业既需要现场销售方面的高效——即把货卖出去——也需要广告和促销方面的高效——即打动人心。这两者诉求的是不同的个性，很少能在一个人身上找到。

美国一所大型大学的校长职位也是这样一个不可能的职位。至少我们的经验是，这个职位的任命只有一小部分能成功——尽管被选中的人几乎总在之前的职位上有长期而重大的成就记录。

另一个例子很可能是当今大型跨国公司（multinational business）的国际业务副总裁。一旦母公司所在国以外的生产和销售变得举足轻重——一旦它们超过总额的五分之一左右——把所有"非母公司"的业务放进一个组织单元，就制造了一个不可能的、杀人的职位。这项工作要么按全球产品组重新组织（比如荷兰的飞利浦公司（Philips）就如此），要么按主要市场的共同社会和经济特征来组织。例如，可以把它分成三个职位：一个管工业化国家的业务（美国、加拿大、西欧、日本）；一个管发展中国家的业务（拉丁美洲大部分地区、澳大利亚、印度、近东）；一个管其余欠发达国家的业务。已有几家大型化学公司正走这条路。

今天一个大国的大使也处于类似的困境。他的大使馆变得如此庞大、笨重、活动芜杂，以至于一个能管理好它的人，既没有时间也几乎肯定没有兴趣去做他的首要工作：了解驻在国——它的政府、政策、人民——并让他们了解和信任自己。而且，尽管麦克纳马拉先生（Mr. McNamara）在五角大楼有驯狮表演般的本领，我仍然不相信美国国防部长这个职位真的能做成（虽然我承认我想不出替代方案）。

因此，卓有成效的管理者首先确保职位设计良好。如果经验告诉他不是这样，他不会去找天才来完成不可能的任务。他重新设计职位。他知道组织的检验标准不是天才。而是让普通人做出非凡绩效的能力。

2. 从长处用人的第二条规则是：让每个职位都有要求、有分量（demanding and big）。它应当有挑战性，以激发出一个人可能具有的任何长处。它应当有空间，让任何与任务相关的长处都能产生重要结果。

然而，这不是大多数大型组织的做法。它们倾向于把职位做小——只有当人是为了在特定时刻完成特定绩效而被设计和制造出来时，这样做才有意义。可我们不仅必须用现有的、找来的人来填职位；任何高于最简单水平的职位的要求也必然变化，而且常常是骤变。于是"完美匹配"很快就变成"不匹配”。只有当职位一开始就大而有要求时，它才能让人提升自己去适应变化情境的新要求。

这条规则尤其适用于初入行的知识工作者（knowledge worker）。无论他的长处是什么，它都应当有机会充分施展。知识工作者在第一个职位上会确立标准——余下职业生涯中他将以这些标准指导自己，用它们衡量自己和自己的贡献。在进入第一个成人工作之前，知识工作者从没有机会表现。在学校里一个人所能做的只是展现潜力（promise）。绩效只有在真正的工作中才可能实现，无论是在研究实验室、教学岗位、企业还是政府机构。对于知识工作的新手和组织的其余人——他的同事和上级——来说，最重要的事情就是弄清他究竟能做什么。

同样重要的是，让他尽早弄清自己是否真的在正确的位置上，甚至是否在做正确种类的工作。对于体力工作所需的资质和技能，有相当可靠的测验。可以事先测试一个人做木匠或机工是否可能干得好。对于知识工作则没有这样的测验。知识工作需要的不是这样那样的特定技能，而是一种配置（configuration），这只有通过绩效的检验才能显现。

木匠或机工的职位由手艺界定，在不同车间之间差别很小。但对于知识工作者在组织中做出贡献的能力而言，组织的价值观和目标至少与他自己的专业知识和技能同等重要。一个年轻人的长处适合某个组织，在另一个外表看起来一模一样的组织里却可能完全格格不入。因此，第一个职位应当让他既能检验自己，也能检验组织。

■ 这不仅适用于不同类型的组织，比如政府机构、大学或企业；同样类型的组织之间也是如此。我还没见过两家价值观相同、强调相同贡献的大企业。一个人在某一所大学当教员时愉快而高产，换到另一所大学却迷失、不快、沮丧——这一点每一位大学行政管理者都领教过。而且，无论公务员委员会（Civil Service Commission）多么努力地让所有政府部门遵守同样的规则、使用同样的标尺，政府机构一旦存在几年，就有了鲜明的个性。每个机构都要求其工作人员——尤其是专业职级的人——表现出不同的行为，才能有效并做出贡献。

年轻时流动很容易——至少在流动性被接受的西方国家是这样。然而一旦在某个组织待了十年以上，流动就变得越来越难，尤其是对那些一直不太有效的人。因此，年轻的知识工作者应当尽早问自己：“我是否在做正确的工作、身处正确的位置，让我的长处能够显现？”

但如果起步的职位太小、太容易，被设计成弥补经验不足而不是激发他能做什么，他就无法问这个问题，更不用说回答了。

对年轻知识工作者的每一项调查——陆军医疗队的军医、研究实验室的化学家、工厂里的会计师或工程师、医院的护士——都得出同样的结果。那些热情高涨、并且有成果可展示的人，是能力受到挑战和重用的人。那些深感沮丧的人，都以这样那样的方式说：“我的能力没有得到使用。”

年轻知识工作者如果职位小得不足以挑战和检验他的能力，要么离开，要么迅速衰退为未老先衰的中年人——愤世嫉俗、怨气冲天、毫无产出。各地管理者都抱怨，许多胸中燃着火焰的年轻人这么快就变成了烧尽的柴火。他们只能怪自己：是他们把年轻人的职位做得太小，浇灭了火焰。

3. 卓有成效的管理者知道，他们必须从一个人能做什么出发，而不是从职位要求什么出发。但这也意味着，他们早在必须做出填补职位的决定之前、并且独立于这个决定，就开始思考人了。

这就是今天考核（appraisal）程序被广泛采用的原因——人们，尤其是知识工作者，被定期评判。目的是在必须决定某人是否是填补更高职位的合适人选之前，先形成对他的评价。

然而，虽然几乎每个大型组织都有考核程序，真正使用的却寥寥无几。一次又一次，同样是那些说"我当然每年至少考核一次我的每一位下属"的管理者报告说，据他们所知，他们自己从未被上级考核过。考核表一次又一次地躺在档案里，做人事决定时没有人看它们。人人都把它们当作一堆废纸。最重要的是，几乎无一例外，“考核面谈”（appraisal interview）——上级应与下属坐下来讨论考核结果——从未进行过。然而考核面谈是整个体系的核心。一本管理学新书的广告透露了问题所在，它把考核面谈称为上级"最令人厌恶的工作”。

考核——正如现在绝大多数组织所使用的——最初是由临床心理学家和变态心理学家（clinical and abnormal psychologists）为自己的目的设计的。临床医生是受过治疗病人训练的疗愈者。他理所当然关心病人有什么毛病，而不是有什么长处。他理所当然地假定，没有人会来找他，除非他遇到了麻烦。因此，临床心理学家或变态心理学家非常恰当地把考核看作诊断一个人弱点的过程。

■ 我第一次接触日本式管理时就意识到了这一点。我在主持一个高管发展研讨班时，惊讶地发现日本参与者——全都是大型组织的高层人物——没有一个人使用考核。我问为什么，其中一人说：“你们的考核只关心挑出一个人的缺点和弱点。既然我们既不能解雇人，也不能拒绝给他晋升提拔，这对我们毫无意义。恰恰相反，我们对他的弱点知道得越少越好。我们需要知道的是一个人的长处和他能做什么。你们的考核甚至对此不感兴趣。“西方的心理学家——尤其是设计考核的人——很可能会不同意。但这正是每一位管理者，无论日本人、美国人还是德国人，看待传统考核的方式。

总之，西方很可以深思日本成就的教训。正如人人都听说过的，日本有"终身雇佣”（lifetime employment）。一个人一旦上了工资单，就按年龄和工龄在自己的类别里晋升——工人、白领雇员，或专业与管理人员——薪水大约每十五年翻一番。他不能离开，也不能被解雇。只有到了顶层、四十五岁以后才有分化，一个非常小的群体凭能力和功绩被选入高层管理职位。这样的制度怎么能与日本展现出来的巨大成果与成就能力相容呢？答案是：这种制度迫使日本人淡化弱点。正因为不能调动人，日本管理者总是在群体中寻找那个能干这活的人。他们总是在寻找长处。

我并不推荐日本的制度。它远非理想。极少数证明了绩效能力的人，实际上做了所有重要的事。其余的人由组织养着。但如果我们西方人期望从我们的传统中个人和组织享有的、大得多的流动性中获益，我们最好采纳日本人寻找长处、使用长处的习惯。

上级如果像我们的考核所要求的那样聚焦于弱点，就会摧毁他与下属关系的正直性（integrity）。许多实际上在暗中破坏政策手册强加给他们的考核的管理者，遵循的是健全的本能。他们认为聚焦于搜寻过失、缺陷和弱点的考核面谈令人厌恶，也完全可以理解。一个人作为求医的病人进来时，讨论他的缺陷是疗愈者的责任。但正如自希波克拉底（Hippocrates）以来人们就知道的，这预设了疗愈者与病人之间一种专业的、特许的关系，这种关系与上级和下属之间的权威关系不相容。这是一种使继续共事几乎不可能的关系。所以，很少有管理者使用官方的考核，就毫不奇怪了。它是在错误的情境、为错误的目的而使用的错误工具。

考核——以及其背后的哲学——也太过于关心"潜力”（potential）。但有经验的人知道，一个人无法对很长远的未来、或对与他正在做的事情非常不同的东西评价潜力。“潜力"不过是"许诺”（promise）的另一个说法。而且即使许诺存在，它也大有可能不兑现，而那些没有显示这种许诺的人（哪怕只是因为他们可能没有机会）反而真正做出了绩效。

一个人能衡量的只有绩效。一个人应当衡量的也只有绩效。这是把职位做大、做有挑战性的另一个原因。这也是深思一个人应当对组织成果和绩效做出什么贡献的另一个原因。因为只有对照具体的绩效期望，才能衡量一个人的绩效。

但仍然需要某种形式的考核程序——否则就会在错误的时间做人事评价，即在需要填职位的时候。因此，卓有成效的管理者通常会设计出自己截然不同的形式。它始于一份声明：期望一个人在过往和现任职位上做出哪些主要贡献，以及他对照这些目标的表现记录。然后问四个问题：

a. “他（或她）把什么事情做得很好？”

b. “那么，他很可能还能把什么事情做好？”

c. “他需要学习或获得什么，才能从自己的长处中获得全部收益？”

d. “如果我有一个儿子或女儿，我愿意让他（她）在这个人手下工作吗？”

i. “如果愿意，为什么？”

ii. “如果不愿意，为什么？”

这种考核实际上比通常的程序对人的审视要苛刻得多。但它聚焦于长处。它从一个人能做什么开始。弱点被视为对其长处充分使用、对其自身成就、有效性和建树的限制。

最后一个问题（ii）是唯一一个主要不关心长处的。下属，尤其是聪明、年轻、有抱负的下属，倾向于以强有力的老板为榜样塑造自己。因此，组织里再没有比一个强有力但骨子里腐败的管理者更具腐蚀性和破坏性的了。这样的人独自干也许还能有效运转；即使在组织内，如果剥夺了他对他人的一切权力，他也许还可以容忍。但在组织内掌权的位置上，他就是破坏者。因此，这里是唯一一个弱点本身就重要、就相关的领域。

品格（character）和正直（integrity）本身并不成就任何事。但它们的缺失会使其他一切都出错。因此，这里是唯一一个弱点本身就是不合格、而不是对绩效能力和长处的限制的领域。

4. 卓有成效的管理者知道，要得到长处，就必须容忍弱点。

■ 历史上很少有伟大的统帅不是以自我为中心、自负、对镜中的自己充满赞赏的。（反过来当然不成立：有大量将军深信自己伟大，却并没有作为伟大统帅载入史册。）同样，一个不是用全身每一个细胞都渴望当总统或首相的政治家，不太可能作为政治家被铭记。他至多是个有用的——也许是很有用的——工匠（journeyman）。要超越这一点，需要一个人自负到相信世界——或至少是国家——真的需要他、并且取决于他掌权。（同样，反过来也不成立。）如果需要的是在危急局势中指挥的能力，你就必须接受一个迪斯雷利（Disraeli）或富兰克林·罗斯福，而不必太担心他们缺乏谦逊。在贴身仆人眼里确实没有伟人。但可笑的是仆人自己。他不可避免地只看到所有不相关的特质，所有与一个人被召唤上历史舞台所要完成的特定任务无关的特质。

因此，卓有成效的管理者会问：“这个人是否在某个主要领域有长处？这个长处是否与任务相关？如果他在这个领域达到卓越，会不会带来重大不同？“如果答案是"会”，他就继续前进，任命这个人。

卓有成效的管理者很少受"两个平庸之人顶得上一个好人"这种错觉之苦。他们已经懂得，一般来说，两个平庸之人取得的成果甚至比一个平庸之人还少——他们只是互相碍事。他们接受：能力必须具体才能产生绩效。他们从不谈论"好人”，总是说某人"适合"某件特定任务。但在这一件任务上，他们寻找长处，并为卓越用人。

这也意味着，在用人上他们聚焦于机会——而不是问题。

他们尤其不能容忍这样的说法：“我不能放走这个人；没有他我就麻烦了。“他们已经懂得，“不可或缺的人”（indispensable man）只有三种解释：他其实无能，只有被小心地保护起来、不面对要求才能生存；他的长处被误用来支撑一个站不稳脚的软弱上级；或者他的长处被误用来拖延处理一个严重问题，甚至掩盖问题的存在。

在以上每一种情况下，“不可或缺的人"无论如何都应当被调走——而且要快。否则只会毁掉他可能具有的任何长处。

■ 第3章提到的那位首席执行官，以非常规手段让一家大型零售连锁的管理者发展政策生效，他也决定：任何被老板说成"不可或缺"的人，一律调走。“这要么意味着，“他说，“我有一个软弱的上级或一个软弱的下属——或者两者都是。不管是哪种，我们越早发现越好。”

总而言之，必须是一条不可打破的规则：提拔那个经绩效检验最适合待补职位的人。所有相反的说法——“他不可或缺”……“那边的人不会接受他”……“他太年轻”……或者"我们从不把没有现场经验的人放到那里”——都应当不予理会。不仅职位值得最好的人；有经证明绩效的人也已经挣得了这个机会。给机会用人而不是给问题用人，不仅创造出最有效的组织，也创造出热情和献身精神。

反过来，管理者的职责是无情地撤换任何持续不能以高度卓越表现绩效的人——尤其是任何经理。让这样的人留下来会腐蚀其他人。这对整个组织极不公平。对他的下属也极不公平，因为他们被上级的无能剥夺了取得成就和被认可的机会。最重要的是，这对本人是毫无意义的残忍。他自己知道他不胜任，不管他是否对自己承认。事实上，我从未见过哪个不胜任其职位的人不是在压力和紧张中慢慢被摧毁、不是暗地里祈祷解脱的。日本的"终身雇佣"和西方各种公务员制度都不把经证明的无能作为撤换的理由，这是一个严重的弱点——而且是一个不必要的弱点。

■ 马歇尔将军（General Marshall）在第二次世界大战期间坚持，一位将官如果被发现不够杰出，必须立即撤换。他推理说，让他留在指挥岗位上，与军队和国家欠一位军官麾下士兵们的责任不相容。马歇尔断然拒绝听这样的说法：“可我们没有接替人选。““唯一要紧的是，“他指出，“你知道这个人不能胜任这项任务。接替者从哪来是下一个问题。”

但马歇尔也坚持认为，解除一个人的指挥职务，与其说是对这个人的评判，不如说是对任命他的指挥官的评判。“我们唯一知道的是，这个位置对这个人来说是错的，“他论证道，“这并不意味着他不是某个其他职位的理想人选。任命他是我的错误，现在该由我来发现他能做什么。”

总而言之，马歇尔将军提供了一个如何让长处富有成效的好例子。当他在三十年代中期首次获得有影响力的位置时，美国陆军里已经没有一位年轻得足以担任现役职务的将官了。（马歇尔本人也只比最后期限早四个月。他六十岁生日——那时他将因太老而无法就任参谋长——是1939年12月31日。他于同年9月1日被任命。）二战未来的将军们还都是晋升希望渺茫的年轻军官。艾森豪威尔（Eisenhower）是其中较年长的，即使是他，在三十年代中期也还只是个少校。然而到1942年，马歇尔已经培养出美国历史上规模最大、显然也最能干的一批将官。其中几乎没有失败者，也没有多少二流货色。

这一军事史上最伟大的教育壮举之一，是由一个缺乏"领导力”（leadership）一切通常外在标志——如蒙哥马利（Montgomery）、戴高乐（de Gaulle）或麦克阿瑟（MacArthur）那样的个人魅力或睥睨众生的自信——的人完成的。马歇尔有的是原则。“这个人能做什么？“是他不断的发问。如果一个人能做什么，他的欠缺就退居其次。

■ 例如，马歇尔一次又一次地搭救乔治·巴顿（George Patton），确保这位野心勃勃、虚荣但强有力的战时指挥官不会因为缺乏那些造就优秀参谋军官和和平时期成功职业军人的品质而受罚。然而马歇尔本人却从心底厌恶巴顿那种神气活现的"美男子骑士”（beau sabreur）。

只有当弱点限制了一个人长处的充分发展时，马歇尔才关心它们。这些他设法通过工作和职业机会来克服。

■ 例如，年轻的艾森豪威尔少校在三十年代中期被马歇尔刻意安排到作战计划部门，以帮助他获得他显然缺乏的系统性战略理解。艾森豪威尔自己并没有因此成为战略家。但他获得了对战略的尊重、理解了战略的重要性，从而消除了他作为团队建设者和战术规划者的巨大长处上的一个严重限制。

马歇尔总是任命最合格的人，不管他在原来的地方多么被需要。“这个调动我们欠职位的……我们欠这个人的，也欠部队的，“当有人——通常是某个高层人物——恳求他不要调走一个"不可或缺"的人时，他这样回答。

■ 他只破过一次例：当罗斯福总统恳求说马歇尔对他是不可或缺的，马歇尔留在了华盛顿，把欧洲的最高指挥权让给了艾森豪威尔，从而放弃了他毕生的梦想。

最后，马歇尔知道——每个人都可以从他那里学到——每一次人事决定都是一场赌博。通过把人事决定建立在一个人能做什么之上，它至少变成一场理性的赌博。

上级对别人的工作负有责任。他也有支配别人职业生涯的权力。因此，让长处富有成效远不止是有效性的要素。它是一种道德律令（moral imperative），是权威与职位的责任。聚焦于弱点不仅愚蠢；它是不负责任的。上级欠组织的是让每一位下属的长处尽可能富有成效。但他更欠他行使权威的那些人——帮助他们从自己可能具有的任何长处中取得最大收获。组织必须服务于个人，让他通过自己的长处取得成就，而不顾他的局限和弱点。

这一点正变得越来越重要，事实上是至关重要。仅仅一代人之前，知识工作的数量和知识就业的范围都很小。要在德国或斯堪的纳维亚各国政府当公务员，必须拥有法律学位。数学家免谈。反过来，一个想靠运用知识谋生的年轻人，只有三四种领域和职业可供选择。今天，知识工作种类多得令人眼花缭乱，知识人才的工作选择也同样多得令人眼花缭乱。大约1900年时，实际存在的知识领域还只有传统职业——法律、医学、教书和传道。现在有好几百种不同的学科。此外，几乎每一个知识领域都在被组织——当然尤其是企业和政府——加以生产性运用。

因此，一方面，今天一个人可以尝试找到最适合自己能力的知识领域和工作种类。他不再需要像即使在不久的过去那样，去适应现有的知识领域和职业。另一方面，年轻人做出选择越来越难。他既没有关于自己的足够信息，也没有关于机会的足够信息。

这使得个人被引导去让自己的长处富有成效变得更加重要。这也使得组织重视其管理者聚焦于长处、在自己团队中并对着自己的下属致力于让长处富有成效，变得更加重要。

因此，为长处而用人，对管理者自身的有效性和组织的有效性至关重要，同样在一个知识工作的世界里，对个人和社会也至关重要。

我如何管理我的老板？（How Do I Manage My Boss?）

最重要的是，卓有成效的管理者努力让上级的长处充分发挥。

我还没遇到过一位不这样说的高管，无论在商界、政界还是其他机构：“我管理下属毫无困难。可我该怎么管理我的老板？“其实这非常容易——只是只有卓有成效的管理者知道这一点。秘诀是：卓有成效的管理者让老板的长处富有成效。

■ 这应当是基本的审慎。与流行的传说相反，下属通常并不会踩着无能的老板的身体升到高位和显赫。如果老板得不到晋升，他们往往就被堵在他后面。而如果老板因无能或失败被撤换，继任者很少是排在后面的那个聪明年轻人。他通常是从外面带进来的，并带着他自己的一帮聪明年轻人。反过来，再没有什么比一个成功且晋升迅速的上司更有利于成功了。

但远远超出审慎之外，让老板的长处富有成效是下属自身有效性的关键。它使下属能够这样聚焦自己的贡献：让它在上面得到接纳并被派上用场。它使下属能够取得和完成他自己深信的事情。

让老板的长处富有成效，不是靠拍马屁。而是靠从"什么是对的"出发，并以一种上级能够接受的形式呈现。

卓有成效的管理者接受老板也是人（这一点聪明的年轻下属常常觉得难以接受）。因为上级也是人，他有他的长处；但也有局限。在他的长处上建设——也就是说，让他能做他所能做的——会使他有效，也会使下属有效。试图在他的弱点上建设，会像试图在下属的弱点上建设一样令人沮丧、一样使人窒息。因此，卓有成效的管理者问：“我的老板真正擅长什么？““他真正把什么做得好？““要发挥他的长处，他需要知道什么？““要出绩效，他需要从我这里得到什么？“他不太为老板不能做什么而操心。

■ 下属典型地想要"改造"老板。能干的资深公务员倾向于把自己看作机构新上任的政治首脑的导师。他试图让老板克服他的局限。有效的人则问：“新老板能做什么？“如果答案是：“他擅长与国会、白宫和公众打交道，“那么这位公务员就致力于让他的部长有可能使用这些能力。因为最好的行政和最好的政策决定，如果没有代表它们的政治手腕，也是徒劳。一旦政客知道公务员支持他，他很快就会在政策和行政上听他说话。

卓有成效的管理者也知道，老板既然是人，就有自己的一套有效方式。他寻找这些方式。它们也许只是举止和习惯，但它们是事实。

我认为，对任何看过的人来说都相当明显：人要么是"读者”（reader），要么是"听者”（listener）——唯一的例外是那非常小的一群靠交谈获取信息、并以一种精神雷达般的方式观察交谈对象反应的人；富兰克林·罗斯福总统和约翰逊（Lyndon Johnson）总统都属于这一类，温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）显然也是。既读又听的人——出庭律师（trial lawyer）通常必须两者兼备——是例外。对读者说话通常是浪费时间。他只有读完之后才会听。向听者提交一份卷帙浩繁的报告同样是浪费时间。他只有通过口头言语才能把握事情的全貌。

有些人需要把一切浓缩在一页纸上。（艾森豪威尔总统需要这样才能够行动。）另一些人需要能跟上提出建议者的思维过程，因此任何东西要对他们有意义，都需要一份大报告。有些上级想看每件事的六十页数字。有些人想在早期阶段就介入，以便为最终决策做好准备。另一些人则直到事情"成熟"之前连听都不想听，如此等等。

为了想清楚老板的长处并努力使之富有成效而需要的适应，总是影响"怎么呈现”（how）而不是"呈现什么”（what）。它关乎不同领域——全都是相关的领域——呈现的先后顺序，而不是什么重要或什么正确。如果上级的长处在于他的政治能力，而在这个职位上政治能力确实相关，那就先向他呈现一个局面的政治方面。这使他能够把握问题所在，并把他的长处有效地用于支持一项新政策。

我们每个人都是别人的"专家”，看别人比他们看自己清楚得多。因此让老板有效通常相当容易。但它要求聚焦于他的长处和他能做什么。它要求在长处上建设，使弱点无关紧要。很少有事情能像在上级的长处上建设那样让管理者变得有效。

让自己有效（Making Yourself Effective）

卓有成效的管理者在自己工作中以长处领先。他们让自己能做的事富有成效。

我认识的大多数管理者——政府里的、医院里的、企业里的——都知道自己不能做的一切事情。他们对老板不让他们做什么、公司政策不让他们做什么、政府不让他们做什么太清楚了。结果，他们把时间和长处浪费在抱怨那些他们无能为力的事情上。

卓有成效的管理者当然也关心局限。但令人惊叹的是，他们发现有多少事情可以做、而且值得做。当别人抱怨自己什么都做不了时，卓有成效的管理者径直去做。结果，那些压在同仁们身上沉甸甸的局限，常常就消融了。

■ 一家大型铁路公司的管理层里人人都知道，政府不会让公司做任何事。但后来来了一位新的财务副总裁，他还没学会那个"教训”。他没有抱怨，而是去了华盛顿，拜访州际商务委员会（Interstate Commerce Commission），请求允许做几件相当激进的事。“这些事情大部分，“委员们说，“本来就不归我们管。其余的你们得先试试看，然后我们会很乐意给你们放行。”

“别人不让我做任何事"的说法，总应当被怀疑是在掩饰惰性。但即使在情境确实设置了局限的地方——每个人都在相当严格的局限内生活和工作——通常也总有些重要、有意义、切中要害的事情可做。卓有成效的管理者寻找它们。如果他以"我能做什么？“这个问题出发，他几乎肯定会发现，他实际能做的比他时间和资源所允许的多得多。

让长处富有成效，对于自己的能力和工作习惯也同样重要。

要知道自己如何取得成果并不难。到成年时，一个人已经相当清楚自己早晨工作更好还是晚上工作更好。他通常知道自己写作时是飞快地打许多草稿最好，还是逐句精雕细琢直到妥帖最好。他知道自己公开演讲时是照准备好的讲稿好、照笔记好、什么也不靠好，还是根本不行。他知道自己作为委员会成员工作得好，还是独自一人更好——或者作为委员会成员完全无产出。

有些人面前有一份详细提纲时工作最好；也就是说，如果他们在开始之前已经把工作想透了。另一些人只要几张潦草的笔记就工作最好。有些人在压力下工作最好。另一些人如果有充裕的时间、能在截止日期之前很久就完成工作，则干得更好。有些是"读者”，有些是"听者”。这一切一个人都了解——就像知道自己惯用右手还是左手一样。

有人会说，这些都是表面的。这未必正确——这些特质和习惯中有相当一部分映照着一个人个性的根本，比如他对世界以及自己在世界中的位置的感知。但即使它们表面，这些工作习惯也是有效性的一个来源。而且它们大多与任何种类的工作相容。卓有成效的管理者知道这一点并据此行动。

总而言之，卓有成效的管理者努力做他自己；他不假装成别人。他审视自己的绩效和自己的成果，试图辨认出一种模式。“有哪些事情，“他问，“我似乎做起来相对轻松，而别人做起来却相当吃力？“例如，有个人觉得写最终报告很容易，而许多人都觉得那是件吓人的苦差。但与此同时，他却觉得把报告想透、直面艰难的决定相当困难、没什么回报。换句话说，他作为把问题组织、铺陈出来的幕僚思考者，比作为承担指挥责任的决定者更有效。

一个人可以了解自己：通常把项目从头到尾独自做好。可以了解自己：通常在谈判中干得相当好，尤其是像谈判工会合同那样情绪化的谈判。但与此同时，他也知道自己对工会会提出什么要求的预测通常对不对。

这些不是大多数人谈论一个人的长处或弱点时心里想的东西。他们通常指的是对一门学科的知识或一门艺术的天赋。但气质（temperament）也是成就的一个因素，而且是个大因素。成年人通常相当了解自己的气质。为了有效，他在自己知道能做的事情上建设，并用他发现自己最有效的方式去做。

与本书迄今讨论的一切不同，让长处富有成效既是一种态度，也是一种实践。但它可以通过练习得到改进。如果一个人训练自己问同事——下属和上级——“这个人能做什么？“而不是"他不能做什么？"，他很快就会获得寻找长处、使用长处的态度。最终，他会学会问自己这个问题。

在组织内有效性的每一个领域，*都要喂饱机会，饿死问题。*再没有哪里比人事更重要了。卓有成效的管理者把人——包括他自己——视为机会。他知道只有长处产生成果。弱点只产生头疼——而没有弱点则什么也不产生。

此外，他知道，任何人类群体的标准都是由领导者的绩效设定的。因此，他绝不允许领导绩效建立在真正的长处之外的任何东西之上。

■ 在体育界，我们早就懂得：一旦有人创下新纪录，全世界的每一位运动员就获得了一个新的成就维度。多年来没有人能在四分钟内跑完一英里。突然罗杰·班尼斯特（Roger Bannister）突破了旧纪录。很快，世界上每个体育俱乐部里的普通短跑运动员都逼近了昨日的纪录，而新的领军人物开始突破四分钟大关。

在人类事务中，领导者与普通人之间的距离是一个常数。如果领导绩效高，平均水平就会上升。卓有成效的管理者知道，提高一个领导者的绩效比提高一大群人的绩效更容易。因此，他确保放到领导位置、放到设定标准的位置、放到创造绩效的位置上的，是那个有力量做出杰出、领跑工作的人。这总是要求聚焦于一个人的那一个长处，并把弱点视为无关紧要——除非它们妨碍了现有长处的充分施展。

管理者的任务不是改变人。而是如《圣经》中才干的比喻（parable of the Talents）告诉我们的：通过使用每个人身上无论什么样的长处、什么样的健康、什么样的抱负，把整体的绩效能力成倍放大。