我能贡献什么？

卓有成效的管理者（effective executive）把注意力聚焦于贡献（contribution）。他的目光越过自己的工作，向外投向目标。他问：“我能贡献什么，才能显著影响我所服务的机构的绩效（performance）和成果（results）？“他强调的是责任。

■ 聚焦于贡献，是卓有成效的关键：它体现在一个人的工作本身——它的内容、它的水平、它的标准、它的影响；体现在他与别人的关系上——他的上级、他的同事、他的下属；也体现在他对管理者工具（如会议、报告）的运用上。

绝大多数管理者倾向于向下看。他们忙于"努力”（efforts）而不是"成果”（results）。他们担心组织与上级"欠"他们什么、应当为他们做什么。而他们最在意的，是他们"应当拥有"的权力。结果，他们使自己变得毫无成效。

■ 一家大型管理咨询公司的负责人，每次承接新客户的委托时，总要花几天时间逐一拜访客户组织的高层主管。在和他们聊过委托事项、客户组织、它的历史与人事之后，他会问（当然很少用这样的措辞）：“你做了些什么，使你自己有理由留在工资单上？“据他报告，绝大多数人的回答是：“我管会计部”，或者"我负责销售队伍”。事实上，回答"我有850个人在我手下工作"也并非罕见。只有少数人会说：“我的职责是给我们的管理者提供他们做出正确决策所需的信息”，或者"我负责找出客户明天会需要什么产品”，又或者"我必须替总裁想清楚并准备好他明天要面对的决策"。

一个只关注"努力"、强调自己向下权力的人，无论头衔和级别多么显赫，都只是一个下属。而一个聚焦于贡献、对成果负责的人，无论级别多么低，都是最字面意义上的"高层管理"（top management）。他把自己视为对整体绩效负责的人。

管理者自身的承诺（The Executive’s Own Commitment）

聚焦于贡献，会把管理者的注意力从他自己的专业、自己狭窄的技能、自己的部门，转向整体的绩效。它把注意力引向外部——那个唯一能产生成果的地方。他很可能会不得不去思考：自己的技能、专业、职能或部门，与整个组织及其宗旨（purpose）之间是什么关系。因此，他也会开始从顾客（customer）、客户（client）或病人（patient）的角度思考——他们是组织一切产出的最终理由，无论产出的是经济产品、政府政策还是健康服务。结果，他做什么、怎么做，都会发生实质性的改变。

■ 几年前，美国联邦政府的一个大型专门机构发现了这一点。负责出版物的老主任退休了。他从三十年代机构成立起就在这里工作，既不是科学家，也不是受过训练的作者。他出版的刊物常常因缺乏专业润色而受到批评。接替他的是位出色的科普作家。刊物立刻呈现出高度的专业面貌。但是，这些刊物原本面向的科学界却不再读它们了。一位与这个机构多年密切合作、备受尊敬的大学科学家终于对行政长官说：“前任主任是为我们而写；你任用的这位新人则是对着我们写。”

老主任问过自己：“我能为这个机构的成果贡献什么？“他的答案是：“我能让外面的年轻科学家对我们的工作产生兴趣，让他们愿意来为我们工作。“因此他重点报道机构内的重大问题、重大决策，甚至重大争议。这让他不止一次与行政长官正面冲突。但这位老人坚持己见。“检验我们刊物的标准，不是我们自己喜不喜欢；检验的标准是有多少年轻科学家向我们申请工作、他们有多优秀，“他说。

问"我能贡献什么？"，就是在寻找工作中未被利用的潜力。而在许多职位上被视为"表现卓越"的东西，往往只是该职位全部贡献潜力的一个苍白影子。

■ 一家大型美国商业银行里的"代理部”（Agency department），通常被认为是一项有利可图却乏味的工作。这个部门收取费用，充当公司证券的登记处和股票过户代理人（stock-transfer agent）。它记录股东名单、签发并邮寄他们的股息支票，还承担大量类似的文书杂务——全都要求精确和高效率，却很少需要想象力。

至少在纽约一家大银行新任的代理部副总裁提出"代理部能贡献什么？“这个问题之前，情况就是这样。他随即意识到，这项工作使他直接接触到银行客户的资深财务主管——正是这些人对所有银行服务——存款、贷款、投资、养老基金管理等等——做出"购买决策”。当然，代理部本身必须高效运转。但正如这位新副总裁意识到的，它最大的潜力是充当银行所有其他服务的销售力量。在新主管的领导下，代理部——从前一个高效的"文件推动者”——变成了整个银行一支非常成功的营销力量。

那些不问自己"我能贡献什么？“的管理者，不仅很可能目标定得过低，而且很可能瞄准错误的东西。最重要的是，他们可能把自己的贡献定义得过于狭窄。

正如刚才两个例子所示，“贡献"可以有不同含义。因为每个组织都需要在三个主要领域取得绩效：它需要直接的成果（direct results）；需要树立价值观（values）并不断重申它；还需要为明天培养和发展人才。三个领域中的任何一个若缺乏绩效，组织就会衰败、死亡。因此，这三者都必须融入每一位管理者的贡献之中。但它们的相对重要性，会因管理者的个性与职位、以及组织的需要而有很大差异。

一个组织的直接成果，通常清晰可见。在企业中，它们是经济成果，比如销售额和利润。在医院里，它们是病人护理，如此等等。但即便是直接成果也不是完全无歧义的，正如银行代理部副总裁的例子所示。而一旦对直接成果应该是什么产生困惑，就不会有任何成果。

■ 一个例子是英国国有航空公司的绩效（或者说缺乏绩效）。它们应当被当作企业来经营。它们也应当被当作英国国家政策与英联邦凝聚力的工具来经营。但它们在很大程度上一直是为了维持英国飞机工业的生存而经营。在关于直接成果的三种不同观念之间被反复撕扯，结果在三个方面都表现不佳。

直接成果总是第一位的。在组织的照护与滋养中，它们扮演着卡路里在人体营养中所扮演的角色。但任何组织也需要对价值观的承诺和不断的重申，正如人体需要维生素和矿物质。必须有些"这个组织所代表的东西”，否则它就会堕落为混乱、困惑和瘫痪。在企业中，价值观承诺可能是技术领先地位，或者（如西尔斯·罗巴克公司 Sears, Roebuck）是为美国家庭找到合适的商品与服务，并以最低的价格和最好的质量采购它们。

价值观承诺和成果一样，也不是无歧义的。

■ 美国农业部（U.S. Department of Agriculture）多年来一直挣扎于两种根本不相容的价值观承诺之间——一种是对农业生产力的承诺，另一种是对作为"国家脊梁"的"家庭农场"的承诺。前者推动国家走向工业化的农业——高度机械化、高度工业化、本质上是大规模商业经营。后者则呼吁以怀旧之情支持一个不事生产的农村无产阶级。但由于农业政策——至少直到最近——一直在两种不同的价值观承诺之间摇摆，它真正做到的，只是花掉了惊人的巨额金钱。

最后，组织在很大程度上是一种手段，用以克服生命有限性（mortality）对任何个人贡献能力所设的限制。一个不能自我延续的组织就是失败的。因此，组织必须在今天就提供明天能经营它的人。它必须更新自己的人力资本（human capital）。它应当不断提升自己的人力资源。下一代应当把这一代人的辛勤工作和奉献所取得的成就视为理所当然。然后，他们应当站在前辈的肩膀上，为再下一代确立新的"高度"作为基准。

一个只是维持今天视野、卓越和成就水平的组织，已经丧失了适应能力。而既然人类事务中唯一确定的事情就是变化，它就无法在已经改变的明天中生存。

管理者聚焦于贡献，这本身就是培养人才的一股强大力量。人们会调整自己以适应加诸于他们的要求水平。一个把目光投向贡献的管理者，会提高所有与他共事者的眼界和标准。

■ 一位新上任的医院院长主持他的第一次员工会议，他认为一个相当棘手的问题已经以令各方满意的方式解决了，这时一位与会者突然问道：“这样能令布赖恩护士（Nurse Bryan）满意吗？“争论立刻重新开始，直到一个更宏大得多的解决方案被反复磋商出来才平息。

院长后来了解到，布赖恩护士是这家医院一位长期服务的护士。她并不特别出众，事实上从未当过主管。但每当她的病区出现关于病人护理的决策时，布赖恩护士就会问：“我们是不是在尽最大努力帮助这位病人？“布赖恩护士病区的病人恢复得更好、更快。年复一年，整个医院逐渐学会了采纳那个后来被称为"布赖恩护士法则”（Nurse Bryan’s Rule）的做法；也就是说，学会了问：“我们是否真的在为这家医院的宗旨做出最好的贡献？”

尽管布赖恩护士本人差不多十年前就已退休，但她树立的标准仍然在向那些在培训和职位上都高于她的人提出要求。

对贡献的承诺，就是对负责任的有效性（responsible effectiveness）的承诺。没有它，一个人就是亏待自己、剥夺组织、欺骗与他共事的人。

管理者失败的最常见原因，是不能或不愿随新职位的要求而改变。一个继续做着调动之前他做得成功的事情的管理者，几乎注定失败。不仅他的贡献应当指向的成果发生了变化，绩效的三个维度之间的相对重要性也发生了变化。不明白这一点的管理者，会突然以错误的方式去做错误的事情——即使他做的，恰恰是他在旧职位上以正确方式做过的正确事情。

■ 这是第二次世界大战期间华盛顿那么多能干的人作为管理者却失败的主要原因。华盛顿"充满政治”，或者说一直独来独往的人突然发现自己成了"大机器里的齿轮”，这些都至多是次要因素。许多人在华盛顿被证明是非常高效的管理者，尽管他们毫无政治头脑，或从未在比两人律师事务所更大的机构里工作过。罗伯特·E.舍伍德（Robert E. Sherwood）——战时新闻局（Office of War Information）这个庞大机构里一位极为高效的管理者，也是一本关于权力中有效性的最富洞察力的著作的作者*——原本是一位剧作家，他早先的"组织"不过是他自己的书桌和打字机。

在战时华盛顿取得成功的人，聚焦于贡献。结果，他们既改变了自己所做的事情，也改变了他们在工作中给予每个价值维度（value dimension）的相对权重。失败者中有不少其实工作得更努力。但他们没有挑战自己，也没有看到重新引导自己努力方向的必要。

■ 一个杰出的成功例子，是一位年已六十才成为一家大型全国性连锁零售商店首席执行官（chief executive officer）的人。此人在公司里做第二把手已有二十年或更久。他心甘情愿地在一位置身其下、热情进取、实际上比他年轻几岁的首席执行官手下服务。他从未指望自己会成为总裁。但他的老板五十多岁就猝然去世，这位忠诚的副手不得不接手。

这位新主管是从财务人（financial man）成长起来的，与数字打交道驾轻就熟——成本核算系统、采购与库存、新店的融资、客流研究等等。对他来说，人总体上是一团模糊的抽象。但当他突然发现自己成了总裁，他问自己：“有什么是只有我、没有别人能做的，如果真正做好了，会对这家公司产生真正的改变？“他得出结论，唯一真正重要的贡献，是培养明天的管理者。多年来，公司一直以它的管理人员发展政策（executive development policies）为傲。“但是，“这位新首席执行官辩称，“政策本身不会做任何事。我的贡献是确保这件事真正落实。”

从那时起直到他任期结束，他每天午餐回来都要穿过人事部，每周三次，随手拿起八到十份主管层年轻员工的档案夹。回到办公室，他打开第一份档案，飞快浏览，然后给那位年轻人的上级打个电话。“罗伯逊先生，我是纽约的总裁。你的手下有一位年轻人，乔·琼斯。六个月前你不是建议把他安排到一个能获得商品经营经验（merchandising experience）的岗位上吗？你是建议过。为什么你什么都没做？“然后啪地挂断电话。

打开下一份档案，他又会给另一座城市的另一位经理打电话：“史密斯先生，我是纽约的总裁。我了解到你推荐了你手下一位年轻人迪克·罗伊到一个能学习商店会计的岗位。我刚注意到你已经落实了这项推荐，我想告诉你，看到你致力于培养我们的年轻人，我非常高兴。”

此人在总裁位子上只坐了几年就退休了。但今天，十到十五年后，那些从未见过他的管理者们，相当公正地把公司自他之后惊人的成长与成功归功于他。

■ 麦克纳马拉（McNamara）先生担任美国国防部长时异乎寻常的高效，在很大程度上似乎也可以由他问自己"我能贡献什么？“来解释——1960年秋天，肯尼迪总统把他从福特汽车公司（Ford Motor Company）一把拽出来，放进内阁里最棘手的职位，而他对这个职位毫无准备。

麦克纳马拉在福特时是个完美的"内部人”，比如他对政治一窍不通，起初还想把国会联络事务交给下属。但几周之后，他意识到国防部长有赖于国会的理解与支持。结果，他强迫自己去做对一个如此回避公众、如此不懂政治的人来说必然既困难又厌恶的事情：经营国会关系，认识国会各委员会里有影响力的人物，掌握国会内斗这门奇特艺术。他与国会的交道当然不算完全成功，但他做得比任何前任部长都好。

麦克纳马拉的故事表明，管理者的职位越高，外部世界在他贡献中的分量就越大。组织中通常没有人能像他那样在外部自由活动。

■ 也许当今美国一代大学校长最大的缺点，是他们向内聚焦于行政、筹款等等。然而，在这所大型大学里，没有其他行政管理者拥有与学生们——这所大学的"顾客”——建立接触的自由。学生与行政当局的疏离，无疑是学生不满与动荡的一个重要因素，例如1965年加利福尼亚大学伯克利分校（University of California）的骚乱（Berkeley riots）就是其背景。

如何让专家发挥效用（How to Make the Specialist Effective）

对知识工作者（knowledge worker）来说，聚焦于贡献尤其重要。唯有如此，他才可能做出任何贡献。

知识工作者不生产"东西”。他们生产想法、信息、概念（ideas, information, concepts）。而且，知识工作者通常是专家（specialist）。事实上，一般来说，他只有学会把一件事做得非常好——也就是说，只有专业化——才可能有效。然而，专业本身只是一块碎片，是贫瘠的。它的产出必须与其他专家的产出结合在一起，才能产生成果。

任务不是培养通才（generalist）。任务是让专家能够使自己和他的专业发挥效用。这意味着他必须想清楚：谁将使用他的产出？使用者需要知道和理解什么，才能把专家生产的碎片变成有生产力的东西？

■ 今天流行一种看法，认为我们的社会分为"科学家"和"外行”（laymen）。然后人们就轻易地要求外行去学一点科学家的知识、术语、工具等等。但如果社会曾经这样划分过，那也是一百年前的事了。今天，现代组织中几乎每个人都是具有高度专业化知识的专家，各有各的工具、各有各的关切、各有各的行话。而科学本身也都已经碎裂到这样的程度：一种物理学家很难理解另一种物理学家在关心什么。

成本会计师（cost accountant）和生物化学家（biochemist）一样是"科学家”，因为他有自己的专门知识领域，有自己的假设、自己的关切、自己的语言。市场研究员（market researcher）、计算机逻辑学家（computer logician）、政府机构的预算官员、医院里的精神病个案工作者（psychiatric case worker），也莫不如此。这些人中的每一个，都必须先被其他人理解，然后才能发挥效用。

有知识的人向来被期望承担"被理解"的责任。认为外行能够、也应该费力气去理解他，认为只要他向一小撮与他同级的专家同行说话就足够了——这是野蛮人的傲慢。即使在大学或研究实验室里，这种态度——唉，今天太常见了——也会把专家判处为无用，把他的知识从学问变成卖弄（pedantry）。如果一个人想成为管理者——也就是说，想被认为对自己的贡献负责——他就必须关心他的"产品”——也就是他的知识——的可使用性（usability）。

卓有成效的管理者深知这一点。因为他们几乎是在不知不觉中，被自己向上的导向引向这样的追问：别人需要什么？别人看到了什么？别人理解了什么？卓有成效的管理者发现自己会问组织中的其他人——他们的上级、他们的下属，但首先是其他领域的同事：“你需要我做出什么贡献，才能做出你自己对组织的贡献？你什么时候需要它、怎么需要它、以什么形式需要它？”

■ 例如，如果成本会计师问这些问题，他们很快就会发现自己那些（对他们而言显而易见的）假设，对将要使用这些数字的管理者来说完全陌生。他们很快就会发现，那些在他们看来重要的数字中，哪些对业务人员无关紧要，而哪些他们几乎不留意、很少报告的数字，才是业务人员每天真正需要的。

制药公司里的生物化学家如果问这个问题，很快就会发现：临床医生（clinicians）只有在用他们的语言、而不是用生物化学术语呈现时，才能使用生物化学家的研究成果。然而，正是临床医生在决定是否把一种新化合物投入临床试验时，决定了生物化学家的研究产品是否还有机会成为新药。

政府中的科学家如果聚焦于贡献，很快就会意识到：他必须向政策制定者解释一项科学进展可能通向何方；他必须做一件对科学家来说通常是被禁止的事情——也就是说，对一条科学探究路线的结果进行推测。

“通才"唯一有意义的定义是：一个能够把自己狭小的领域与知识的宇宙联系起来的专家。也许有少数人的知识不止覆盖一两个狭小领域。但那并不会使他们成为通才；那使他们成为多个领域的专家。而一个人可以在三个领域里像在一个领域里一样偏执。然而，一个对自己的贡献负责的人，会把他狭窄的领域与一个真正的整体联系起来。他自己也许永远无法把多个知识领域整合为一个。但他很快就会意识到，他必须充分了解他人的需要、方向、局限和认知，才能使他们能够运用自己的工作。即使这不能使他欣赏多样性的丰富与激动人心，也会让他对"学者的傲慢”——那种摧毁知识、剥夺其美感与效用的退化性疾病——获得免疫力。

正确的人际关系（The Right Human Relations）

组织中的管理者拥有良好的人际关系（human relations），并不是因为他们有"待人天赋”。他们拥有良好的人际关系，是因为他们在自己的工作以及与别人的关系中聚焦于贡献。结果，他们的关系是有生产力的（productive）——而这是"良好人际关系"唯一有效的定义。在一个归根结底以工作和任务为中心的关系中，如果没有成就，热情的感受和华丽的言辞毫无意义，实际上是恶劣态度的虚伪门面。另一方面，偶尔一句粗话，并不会破坏一段为所有相关者带来成果与成就的关系。

■ 如果有人要我举出在我自己的经历中人际关系最好的人，我会举出三位：乔治·C.马歇尔将军（General George C. Marshall），二战时美国陆军参谋长；艾尔弗雷德·P.斯隆（Alfred P. Sloan, Jr.），从二十年代初到五十年代中期执掌通用汽车公司（General Motors）的人；以及斯隆的一位高级同僚尼古拉斯·德雷施塔特（Nicholas Dreystadt），在大萧条中把凯迪拉克（Cadillac）打造成成功的豪华汽车的人（要不是二战后不久英年早逝，他很可能会在五十年代的某个时候成为通用汽车的首席执行官）。

这三人彼此截然不同：马歇尔，“职业军人”，寡言、严峻、献身，却带着巨大的、羞怯的魅力；斯隆，“行政管理者”，矜持、礼貌、非常疏远；德雷施塔特，热情、活泼，表面上看是"老海德堡"传统的典型德国工匠。他们每一个人都激起了所有为他们工作的人的深切忠诚，乃至真挚的爱戴。这三个人都以各自不同的方式，把他们与人的关系——与上级、同事、下属的关系——建立在贡献之上。三个人都必然与人们密切合作，都对人大加思考。三个人都必须做出关键性的"用人"决策。但没有一个人为"人际关系"操心。他们对此视为理所当然。

聚焦于贡献，本身就提供了有效人际关系的四项基本要求：

• 沟通（communications）； • 团队合作（teamwork）； • 自我发展（self-development）； • 以及培养他人（development of others）。

1. 过去二十多年里，沟通一直处于管理关注的中心。在企业、公共行政、军队、医院里——换句话说，在现代社会的所有主要机构中——人们都对沟通极为关切。

迄今的成果寥寥。大体而言，今天的沟通与二十或三十年前我们第一次意识到现代组织中需要沟通、也缺乏沟通时一样糟糕。但我们开始明白，为什么这种大规模的沟通努力无法产生成果。

我们一直在做自上而下的沟通：从管理层到员工，从上级到下属。但如果沟通建立在这种自上而下的关系上，就几乎不可能实现。这一点我们从知觉与沟通理论（perception and communications theory）的研究中学到了。上级越努力想对下属说些什么，下属就越有可能听错。他会听到他预期会听到的东西，而不是实际所说的话。

但是，那些在自己的工作中对贡献负责的管理者，通常也会要求他们的下属承担责任。他们会倾向于问手下：“这个组织和作为你上级的我，应当为哪些贡献而要求你负责？我们应当对你有什么期望？你的知识和能力的最佳运用是什么？“然后沟通就变得可能了，甚至变得容易了。

一旦下属想清楚了自己应当被期望做出什么贡献，上级当然既有权利、也有责任去评判这个拟议贡献的有效性。

■ 根据我们所有的经验，下属为自己设定的目标，几乎从来不是上级以为他们应当设定的目标。换句话说，下属或下级看待现实的方式确实大不相同。而且他们越有能力、越愿意承担责任，他们对现实及其客观机会和需要的认知，就越会偏离上级或组织的看法。但是，他们的结论与上级期望之间的任何差异都会凸显出来。

在这种分歧中谁对谁错，通常并不重要。因为以有意义的措辞进行的有效沟通，已经建立起来了。

2. 聚焦于贡献会带来横向的沟通，从而使团队合作成为可能。

“谁必须使用我的产出，它才能发挥效用？“这个问题，立刻凸显出那些不在上下级权力线上的人的重要性。它强调了知识型组织（knowledge organization）的现实：真正有效的工作，实际上是由拥有不同知识和技能的人们组成的团队来完成、在其中完成的。这些人必须自愿地、按照情境的逻辑和任务的要求来协同工作，而不是按照正式的管辖结构。

■ 例如在医院里——也许是最复杂的现代知识组织——护士、营养师、物理治疗师、医学与X光技师、药理学家、病理学家以及大量其他健康服务专业人员，都必须以同一位病人为对象、与同一位病人一起工作，而任何人的有意识指挥或控制都少之又少。然而，他们必须为一个共同的目标、按照一个总的行动计划——医生的治疗方案——协同工作。就组织结构而言，这些健康服务专业人员中的每一位都向自己的主管报告。每一位都在自己高度专业化的知识领域内运作；也就是说，作为"专业人士”。但每一位都必须根据具体病人的具体情况、状况和需要，让所有其他人了解情况。否则，他们的努力更可能有害而无益。

在一家聚焦贡献已成为根深蒂固习惯的医院里，实现这样的团队合作几乎没有困难。而在其他医院里，这种横向沟通、这种自发组织成以任务为中心的恰当团队的情况不会发生，尽管人们通过各种各样的委员会、员工会议、公报、说教等等疯狂地努力获取沟通与协调。

今天的典型机构有一个传统的概念和理论完全无法应付的组织问题。知识工作者在对自己知识领域的态度上必须是专业人士。他们必须认为自己要为自己的能力和工作标准负责。就正式组织而言，他们会认为自己"属于"某个职能专业——无论是生物化学，还是像在医院里那样的护理。就人事管理而言——他们的培训、他们的档案，还有他们的考评与晋升——他们会受这个以知识为导向的职能支配。但在工作中，他们越来越必须作为团队中负责任的成员行事，与来自完全不同知识领域的人一起，围绕手头的具体任务组织起来。

聚焦于向上的贡献，本身并不会提供组织的解决方案。但它会有助于理解任务、促进沟通，从而使不完美的组织能够运转。

■ 由于信息领域的计算机革命，知识劳动力内部的沟通正变得至关重要。自古以来，问题一直是：如何从"信息”（information）中得到"沟通”（communication）。因为信息必须由人来处理和传递，它总是被沟通所扭曲；也就是说，被意见、印象、评论、判断、偏见等等所扭曲。现在我们突然处在一个信息大体上是非人格化的情境中，因此没有任何沟通内容。它是纯粹的信息。

但现在我们面临的问题是：建立必要的最低限度的沟通，以便我们彼此理解，能够知道彼此的需要、目标、认知和做事方式。信息不能提供这些。只有直接接触——无论是通过声音还是文字——才能沟通。

我们越是把信息处理自动化，就越必须创造有效沟通的机会。

3. 个人的自我发展在很大程度上取决于对贡献的聚焦。

一个问自己"我能为这个组织的绩效做出的最重要的贡献是什么？“的人，实际上是在问：“我需要什么样的自我发展？要做出我应当做出的贡献，我必须获得哪些知识和技能？我必须把哪些长处投入使用？我必须为自己设定什么标准？”

4. 聚焦于贡献的管理者，也会激励其他人——无论是下属、同事还是上级——去发展自己。他设定的标准不是个人的，而是植根于任务的要求。同时，它们也是对卓越的要求。因为它们是对崇高抱负、雄心勃勃的目标、有重大影响的工作的要求。

关于自我发展，我们知之甚少。但我们知道一件事：总体而言，人们——尤其是知识工作者——是依照他们对自己的要求成长的。他们依照自己视为成就和收获的东西成长。如果他们对自己要求很少，他们就会一直矮小。如果他们对自己要求很多，他们就会长成巨人——而不比那些无所成就的人多花一丝力气。

有效的会议（The Effective Meeting）

会议、报告或陈述（presentation），是管理者的典型工作情境。它们是他特定的、日常的工具。它们也对他的时间提出巨大要求——即使他成功地分析了自己的时间并控制了所有可以控制的部分。

卓有成效的管理者知道，他们期望从会议、报告或陈述中得到什么，也知道这种场合的目的现在是什么、应当是什么。他们问自己：“我们为什么要开这个会？我们想要一个决策，想要通报情况，还是想让我们自己弄清楚应当做什么？“他们坚持：在召集会议、索要报告或组织陈述之前，目的必须被想清楚并明确表达出来。他们坚持让会议服务于他们已经承诺做出的贡献。

■ 卓有成效的人总是在会议开始时说明这个会议要实现的具体目的和贡献。他确保会议围绕这个目的进行。他不允许一个为通报情况而召集的会议退化成一场人人都有聪明点子的"闲聊会”（bull session）。但他召集的旨在激发思考和想法的会议，也不会变成某个成员的单方面陈述，而是被引导去挑战和激发在座每一个人。在会议结束时，他总是回到开场陈述，把最终结论与最初意图联系起来。

要让会议富有成效，还有其他规则（例如一条显而易见却通常被忽视的规则：一个人要么主持会议并倾听重要的内容，要么参与发言；两者不能兼得）。但首要的规则是：从会议一开始就聚焦于贡献。

聚焦于贡献，抵消了管理者的一个基本问题：事件（events）的混乱与混沌，以及它们本身无法表明哪些是有意义的、哪些仅仅是"噪音”（noise）。聚焦于贡献强加了一个组织原则。它把相关性赋予事件。

聚焦于贡献，把管理者处境中一个固有的弱点——他对其他人的依赖、他身处组织之内——转化为力量的源泉。它创造了一个团队。

最后，聚焦于贡献对抗了留在组织内部的诱惑。它引导管理者——尤其是高层人物——把目光从内部的努力、工作和关系上抬起，投向外部；也就是说，投向组织的成果。它促使他努力与外部保持直接接触——无论是市场与顾客、社区中的病人，还是作为政府机构外部环境的各种"公众”（publics）。

聚焦于贡献，就是聚焦于卓有成效。