认识你的时间
大多数关于管理者（executive）任务的讨论，都是从"计划好自己的工作"这条建议开始的。这听起来非常在理。唯一的问题是：它很少奏效。计划总是停留在纸面上，始终只是良好的意愿，很少转化为成就。
据我观察，卓有成效的管理者（effective executive）并不从任务入手。他们从时间入手。他们也不从计划入手。他们从弄清自己的时间实际上花在了哪里入手。然后，他们设法管理自己的时间，削减对时间的无产出需求。最后，他们把"可支配时间"（discretionary time）整合成尽可能大的连续单元。这三步流程——
• 记录时间（recording time），
• 管理时间（managing time），
• 整合时间（consolidating time）
——是管理者有效性的基础。
卓有成效的管理者知道，时间是最具限制性的因素。任何流程的产出上限都由最稀缺的资源决定。在被称为"成就"的流程中，这个资源就是时间。
时间也是一种独一无二的资源。在其他主要资源中，金钱其实相当充裕。我们早就应该明白：限制经济增长和活动的，是对资本的需求，而非资本的供给。人——第三种限制性资源——是可以雇佣的，尽管很少能雇到足够多的好人。但人无法租用、雇用、购买或以其他方式获得更多的时间。
时间的供给完全没有弹性。无论需求多高，供给都不会增加。时间没有价格，也没有边际效用曲线。而且，时间极易损耗，无法储存。昨天的时间一去不复返，永远不会回来。因此，时间总是处在极度短缺之中。
时间完全不可替代。在一定限度内，我们可以用一种资源替代另一种资源，例如用铜替代铝。我们可以用资本替代人力。我们可以使用更多的知识或更多的体力。但时间无可替代。
一切都需要时间。它是唯一真正普遍的条件。所有工作都发生在时间之中，并消耗时间。然而，大多数人把这独特、不可替代而又不可或缺的资源视为理所当然。或许，没有什么比对待时间的那份精心呵护，更能区分卓有成效的管理者与其他人了。
人天生不善于管理自己的时间。
■ 尽管人像所有生物一样有一个"生物钟"（biological clock）——凡是坐喷气式飞机横渡大西洋的人都会发现这一点——人却缺乏可靠的时间感，心理实验已经证明了这一点。被关在看不到外面明暗变化的房间里的人，会迅速失去全部时间感。即使在完全黑暗中，大多数人仍保留着空间感。但即使开着灯，在密封房间里待上几个小时，也会使大多数人无法估计已经过去了多少时间。他们既可能严重低估在房间里度过的时间，也可能严重高估。
因此，如果依赖记忆，我们就不知道时间是如何度过的。
■ 我有时请那些以记忆力为傲的管理者写下他们对自己如何度过时间的猜测。然后把这些猜测锁起来几周或几个月。与此同时，这些管理者对自己做一份真实的时间记录。结果，这些人认为自己如何使用时间的方式，与他们实际记录之间从来没有什么相似之处。
有一位公司董事长非常确定地把自己的时间大致分成三份。他认为自己三分之一的时间花在高级下属身上，三分之一花在重要客户身上，还有三分之一用于社区活动。而他六周活动的实际记录清楚地表明：他在这些领域几乎没花任何时间。这些是他知道自己应该花时间的任务——于是，记忆照例殷勤地告诉他，这些正是他实际花了时间的任务。然而记录显示，他大部分时间都在充当一种调度员：跟踪他私交客户的订单，并为此打电话烦扰工厂。这些订单中的大多数本来就会顺利处理，他的干预只会拖延它们。但当他的秘书第一次拿着时间记录进来时，他并不相信她。又经过两三份时间记录，他才相信：在时间使用这件事上，必须相信记录，而不是记忆。
因此，卓有成效的管理者知道：要管理自己的时间，他首先必须知道时间实际花在了哪里。
管理者面对的时间需求
（The Time Demands on the Executive）
总有一股持续的压力，把时间推向无产出、浪费性的使用。任何管理者，无论是不是经理，都必须把大量时间花在完全无所贡献的事情上。大量时间不可避免地浪费掉了。他在组织中的位置越高，组织对他时间的需求就越大。
■ 一家大公司的负责人曾告诉我，担任首席执行官（chief executive officer）的两年里，除了圣诞节和元旦，他每天晚上都在外面"应酬吃饭"。所有其他晚餐都是"官方"活动，每一场都浪费好几个小时。然而他看不到任何替代选择。无论晚宴是为一位服务了五十年的退休员工致敬，还是为公司业务所在州的一位州长设宴，首席执行官都必须到场。仪式是他的任务之一。我的朋友对这些晚宴是否为公司、为他自己的娱乐或自我发展带来任何贡献不抱幻想。但他必须到场，并且得体地用餐。
类似的时间浪费者充斥在每一位管理者的生活中。当公司最好的客户打来电话时，销售经理不能说"我很忙"。他必须倾听，哪怕客户想谈的全部内容不过是上周六的一场桥牌，或者他女儿考上理想大学的几率。医院管理者必须参加每一个员工委员会的会议，否则医生、护士、技师等就会觉得受了冷落。政府管理者最好在国会议员打电话索要某些信息时认真对待——尽管这些信息他本可以花更少的时间从电话簿或《世界年鉴》（World Almanac）里查到。就这样，一天到晚没完没了。
非管理者也好不到哪里去。他们同样被各种对时间的要求轰炸，这些要求对其生产率几乎毫无增益，却又不能置之不理。
在每一份管理工作中，很大一部分时间必然浪费在这些事情上：它们虽然看起来非做不可，却几乎毫无贡献。
然而，管理者的多数任务，要达到最低限度的有效性，都需要相当大的一块时间。一次连续投入的时间若低于这个最低量，就是纯粹的浪费。你什么都完成不了，不得不从头再来。
■ 例如，写一份报告可能需要六到八个小时，至少写初稿是这样。用三周时间每天两次、每次十五分钟来凑足七个小时，是毫无意义的。到头来你得到的只是一张画了些涂鸦的白纸。但如果能锁上门、拔掉电话，坐下来一口气不间断地对付这份报告五六个小时，你就很有机会拿出我所说的"零稿"（zero draft）——即初稿之前的那一稿。从那以后，你确实可以以相当小的片段来工作了：可以逐节、逐段、逐句地重写、修改、编辑。
实验也是如此。你必须一口气拿出五到十二个小时来搭建设备，并至少完成一轮完整的运行。否则，一旦被打断，你就得从头再来。
因此，要想有效，每一位知识工作者（knowledge worker），尤其是每一位管理者，都需要能够支配相当大的时间块。手头只有零零碎碎的时间是不够的，即使总量加起来是相当可观的小时数。
这一点在与他人共事的时间上尤其如此——这当然是管理者工作的核心任务。人是时间消耗者。而大多数人都是时间浪费者。
与人相处几分钟根本不可能有产出。如果你想传达任何东西，就必须投入相当大的一块最低限度的时间。认为可以用十五分钟与下属讨论计划、方向和绩效的管理者——不少管理者都这样以为——只是在自欺欺人。如果你想真正产生影响，大概至少需要一小时，通常还要多得多。而如果要建立人际关系，你需要的时间更是多得多。
与其他知识工作者的关系尤其耗费时间。无论原因是什么——是知识工作中上下级之间没有阶级与权威的屏障（或正是这种屏障），还是他只是更把自己当回事——知识工作者对上级和同事提出的时间要求，都远远大于体力劳动者。此外，由于知识工作无法像体力工作那样被衡量，你无法用三言两语告诉一个知识工作者他做得对不对、做得好不好。你可以对体力劳动者说：“我们的工作标准是每小时五十件，而你只做了四十二件。“但你得坐下来和知识工作者一起，把应该做什么、为什么做梳理清楚，之后你才能知道他干得是否令人满意。而这很花时间。
由于知识工作者自我管理，他必须理解人们期望他取得什么样的成就，以及为什么。他还必须理解那些必须使用他的知识产出的人的工作。为此，他需要大量信息、讨论、指导——全都是花时间的事。而且与普遍看法相反，这种时间需求不仅施加在他的上级身上，同样也施加在他的同事身上。
知识工作者必须聚焦于整个组织的结果和绩效目标，才可能取得任何结果和绩效。这意味着他必须留出时间，把他的视野从自己的工作转向结果，从自己的专业转向外部——绩效只存在于外部。
■ 在大组织中，凡是知识工作者表现优异的地方，高级管理者都会按固定日程定期抽出时间与他们坐下来谈，有时一路谈到资历尚浅的年轻人，问他们：“我们这些组织高层应该了解你工作的什么？关于这个组织，你想告诉我什么？你看到哪些我们尚未利用的机会？你看到哪些我们还看不见的危险？总之一句话，关于这个组织，你想从我这里了解什么？”
这种从容的交流，在政府机构和企业里、在研究室和军队参谋部里同样需要。没有它，知识工作者要么失去热情、变成混日子的人，要么把精力引向自己的专业、偏离组织的机会和需求。但这样的会谈要花大量时间，尤其是它应该不慌不忙、轻松自在。人们必须感觉到"我们有的是时间”。这实际上意味着很多事情能很快办成。但它也意味着你必须一次拿出一大块时间，而且不能有太多打扰。
把私人关系和工作关系混在一起是耗时的。如果匆忙，就会变成摩擦。然而任何组织都建立在这种混合之上。人们在一起的时间越多，他们纯粹的互动就占用越多时间，可用于工作、成就和结果的时间就越少。
■ 管理学文献早就知道"管理幅度”（span of control）这条定理：如果一群人必须在工作中相互配合（例如一位会计、一位销售经理和一位生产负责人，三人必须彼此协作才能取得结果），那么一个人只能管理少数几个人。另一方面，分布在不同城市的连锁店经理们不必相互协作，因此任意多的人都可以向一位区域副总裁汇报，而不违背"管理幅度"原则。无论这条定理是否成立，几乎可以肯定：必须一起工作的人越多，花在"互动"上的时间就越多，而花在工作与成就上的时间就越少。大组织通过大量消耗管理者的时间来创造力量。
因此，组织越大，管理者实际拥有的时间就越少。对他来说，知道自己的时间去了哪里、管理手头那点时间，就越是重要。
组织里人越多，关于人的决策出现得就越频繁。但快速的人事决策很可能是错误的决策。好的用人之策所需的时间量惊人地大。决策涉及什么，往往要绕着同一跑道跑好几圈才会清楚。
在我有机会观察到的卓有成效的管理者中，有人决策很快，有人相当慢。但无一例外，他们对人事决策都做得很慢，而且在真正下定决心之前要做好几次。
■ 阿尔弗雷德·P. 斯隆（Alfred P. Sloan, Jr.），世界最大制造企业通用汽车（General Motors）的前掌门人，据说从不在一项人事决策首次提出来时就拍板。他会先做一个试探性的判断，而即使这个判断通常也要花上几个小时。然后，几天或几周之后，他会像从未处理过这个问题一样再次着手。只有当同一个名字接连两三次出现时，他才愿意往前走。斯隆在挑选"赢家"上享有应得的名声。但有人问起他的秘诀时，据说他说：“没有秘诀——我只是接受了这样一个事实：我第一个想到的名字很可能是错误的名字——因此我会在行动之前把整个思考和分析过程重来几遍。“然而斯隆远非一个有耐心的人。
很少有管理者做出影响如此之大的人事决策。但我观察过的所有卓有成效的管理者都懂得：要在人事决策上得到正确答案，他们必须连续不断、不受干扰地思考几个小时。
■ 一家中型政府研究所的所长发现了这一点，起因是他的一位高级行政人员不得不被调离现职。此人五十多岁，整个职业生涯都在研究所度过。多年工作出色之后，他突然开始走下坡路。他显然再也应付不了自己的工作。但即使公务员条例允许，这个人也不能被解雇。他当然可以被降职。但所长觉得，那会毁掉这个人——而研究所欠他多年的忠诚服务以体恤和忠诚。可他又不能被留在行政岗位上；他的缺点太明显了，实际上正在削弱整个研究所。
所长和他的副手多次讨论过这个局面，都没找到出路。但当他们坐下来度过一个安静的夜晚，可以连续三四个小时不受干扰地思考这个问题时，“显而易见的"解决方案终于浮现。它确实如此简单，两人谁都说不清自己以前为什么没看见。这个方案把此人从错误的岗位上挪开，放进一个需要有人做、却又不需要他已无力提供的那种行政表现的岗位。
像这样的大块、连续、不间断的时间，是以下这类决策所需要的：派谁去参加为研究某个特定问题而设的任务组（task force）；把什么职责托付给一个新组织单位的负责人，或一个老组织单位的新负责人；是把一位具备所需营销知识但缺乏技术训练的人提拔补缺，还是安排一位一流的、但营销背景不多的技术人才，等等。
人的决策是耗时的，原因很简单：上帝并没有把人造出来作为组织的"资源”。人不是以组织任务所需的尺寸和形状来到这个世界上的——也不可能被加工打磨或重铸成这些任务所需的形状。人充其量永远是"勉强合适”。因此，要靠人把事情做成（而除此之外别无资源可用），就需要大量的时间、思考和判断。
东欧的斯拉夫农民有句谚语：“脚上缺的，就得靠脑子来补。“这也许可以看作能量守恒定律的一个有趣的版本。但它首先更像是某种"时间守恒定律”。我们从"脚"的任务——即体力、体力劳动——中省出的时间越多，就不得不把越多时间花在"脑"的工作——即知识工作——上。我们让普通工人——无论是看机器的还是做文书的——越轻松，需要知识工作者做的事情就越多。你不能"把知识从工作中拿走”。它必须放回某个地方——而且是以大得多、凝聚得多的剂量。
对知识工作者的时间需求不会下降。看机器的人现在每周只工作四十小时——很快可能只工作三十五小时，而且生活得比从前任何人都好，无论从前的人多么辛苦工作或多么富有。但看机人的闲暇不可避免地要由知识工作者的更长工时来买单。当今工业国家里，有休闲时间消费问题的并不是管理者。恰恰相反，他们到处都工作更长时间，有更多的时间需求要满足。而管理者的时间稀缺只会变得更糟，而不是更好。
一个重要的原因是：高水平的生活以创新与变革的经济为前提。但创新与变革对管理者提出了过高的时间要求。在短时间内，你所能思考和所做的一切，只能是思考你已知的东西、做你一直做的事。
■ 最近有大量讨论试图解释为什么英国经济自二战以来如此严重地落后。原因之一肯定是：老一代英国商人试图和他们的工人一样轻松，工作同样短的工时。但这只有在企业或行业固守旧有的既定惯例、回避创新与变革时才有可能。
出于所有这些原因——组织的要求、人的要求、变革与创新的时间要求——管理者能否管理好自己的时间将变得越来越重要。但除非你先知道时间去了哪里，否则连想都不用想管理时间。
时间诊断
（Time-Diagnosis）
必须先记录时间，才能知道时间去了哪里，进而才能尝试管理它——这个道理我们认识到已经有将近一个世纪了。也就是说，就体力劳动——无论熟练还是不熟练——而言，自1900年前后科学管理（Scientific Management）开始记录完成某件具体体力工作所需的时间以来，我们就已经知道这一点。今天，几乎没有任何国家在工业方法上落后到还不系统地为体力劳动者的操作计时。
我们把这一知识应用在了时间关系不大的工作上——即时间使用与时间浪费之间的差别主要是效率和成本的地方。但我们没有把它应用在日益重要、尤其必须与时间打交道的工作上：知识工作者尤其是管理者的工作。在这里，时间使用与时间浪费之间的差别是有效性与结果。
因此，走向管理者有效性的第一步，就是记录实际的时间使用。
■ 记录具体用什么方法汇总，这里不必关心。有些管理者自己记时间日志（time log）。另一些人，比如刚才提到的那位公司董事长，让秘书代记。重要的是：这件事做了，而且记录是按"实时"做的，即在事件发生当时记录，而不是过后凭记忆补记。
相当多卓有成效的管理者持续记这种日志，并且每个月定期查看。最低限度上，卓有成效的管理者每年大约两次、按固定日程，一口气对自己记录三到四周。每次抽样之后，他们重新思考并重排自己的日程。但六个月之后，他们总发现自己又"漂移"回了在琐事上浪费时间的状态。时间使用确实会随练习而改善。但只有持续不断的努力管理时间，才能防止漂移。
因此，系统的（systematic）时间管理是下一步。你必须找出无产出、浪费时间（time-wasting）的活动，并尽可能把它们清除掉。这要求你问自己一系列诊断性问题。
1. 首先，要努力识别并消除那些根本不必做的事情——纯粹浪费时间、不产生任何结果的事情。要找出这些时间浪费点，就要对时间记录中的所有活动问：“如果这件事根本不做，会发生什么？“如果答案是"什么也不会发生”，那么结论显然就是停止做它。
忙碌的人正在做的永远不会被想念的事情多得惊人。例如，无数的演讲、晚宴、委员会席位和董事席位，它们对忙碌之人的时间索取毫无良心，很少被他们享受、也很少被他们做好，却年复一年地忍受着，像一场从天而降的埃及瘟疫。实际上，只要学会说"不"就够了——当一项活动对自己的组织、对自己、或对为之而做的那个组织毫无贡献时。
■ 前面提到的那位每晚必须外出应酬的首席执行官发现，分析这些晚宴后，至少有三分之一即使没有公司高层管理者的任何人出席，也会照样进行。事实上，他还发现（多少有些难堪），他接受许多邀请并不受东道主欢迎。他们邀请他只是出于礼貌的姿态。但他们完全预期他会拒绝，当他接受时反而不知道该拿他怎么办。
我还没见过哪个管理者——无论级别或地位——不能把他时间需求的四分之一左右扔进废纸篓而无人察觉其消失。
2. 下一个问题是：“我的时间记录中，哪些活动别人也能做得一样好，甚至更好？”
■ 那位每晚赴宴的公司董事长发现，三分之一的正式晚宴，公司任何一位高级管理者都能代劳——这类场合所需要的只是宾客名单上有公司的名字。
多年来，管理界关于"授权”（delegation）谈得很多。每一位管理者，无论身处何种组织——企业、政府、大学还是军队——都被告诫要成为更好的"授权者”。事实上，大组织里的大多数管理者自己就布过这道道，而且不止一次。我还没看到这些说教带来任何结果。没人听的原因很简单：照通常的说法，授权没什么道理。如果授权意味着别人应该做一部分"我的工作"，那就是错的。人是靠做自己的工作拿报酬的。而如果像通常的说教那样，暗示最懒的管理者就是最好的管理者，那不仅是胡说，还是不道德。
但我从没见过哪个管理者面对自己的时间记录后，不迅速养成把一切自己不必亲自做的事推给别人的习惯。第一眼看到时间记录就让人明白：根本没有足够的时间去做管理者自己认为重要、自己想去做、自己承诺要做的事情。他能接触到重要事务的唯一办法，就是把任何别人能做的事都推给别人。
■ 一个很好的例子是管理者出差。C. 诺思科特·帕金森（C. Northcote Parkinson）教授在他一篇妙趣横生的讽刺文章中指出，摆脱一位碍事的上级的最快办法，就是让他变成环球旅行家。喷气式飞机作为一种管理工具确实被高估了。很多旅行是非去不可的；但其中大多数可以让下级去。旅行对下级来说还是新鲜事。他还年轻，还能在旅馆的床上睡个好觉。下级扛得住旅途劳顿——因此他会比那位更有经验、也许训练更好但疲惫不堪的上级干得更出色。
还有那些你参加的会议，尽管会上不会发生任何别人处理不了的事。还有那些花在讨论一份文件上的时间——而文件连可供讨论的初稿都还没有。在研究室里，还有资深物理学家花在为自己的某项工作撰写"通俗"新闻稿上的时间。然而身边有的是科学素养足以理解这位物理学家想说什么的人，他们能写出可读的英文——而物理学家只会讲高等数学。总而言之，管理者正在做的大量工作，都是别人能轻易完成、因此应该由别人完成的工作。
“授权"这个词按通常用法是个误解——甚至是误导。但摆脱任何别人能做的事情，使自己不必授权、而能真正去做自己的工作——这是有效性的一大改进。
3. 一个常见的时间浪费原因，在很大程度上处于管理者的控制之下，可以由他消除。那就是他自己浪费掉的别人的时间。
这没有什么单一的征兆。但仍然有一个简单的发现方法：去问别人。卓有成效的管理者学会了系统而毫不忸怩地问：“我做的什么事浪费了你的时间，却又无助于你的有效性？“敢于问这个问题，并且不怕听到真话，是卓有成效的管理者的标志。
管理者做有产出工作的方式，本身可能就是对别人时间的一大浪费。
■ 一家大组织的高级财务主管非常清楚，他办公室里的会议浪费了大量时间。这个人无论什么议题，都要求所有直接下属参加每一次会议。结果会议规模过大。又因为每位与会者都觉得必须表现出兴趣，人人都至少问一个问题——其中大多数与主题无关。结果会议没完没了地拖下去。但这位高级主管在开口询问之前并不知道，他的下属们同样认为这些会议是在浪费他们的时间。由于意识到组织里每个人都极其看重地位和"知情”，他曾担心未被邀请的人会感到被怠慢、被排除在外。
不过现在，他用另一种方式满足下属的地位需求。他发出一张打印好的通知：“我已请[史密斯、琼斯和罗宾逊先生]于[周三下午3点]在[四楼会议室]与我会面，讨论[明年的资本支出预算]。如果您认为需要了解信息或想参与讨论，请出席。但无论如何，您都会立即收到讨论和任何决议的完整摘要，并附上征求您意见的请求。”
过去是十几个人来待一下午，现在是三个人加一位做记录的秘书，一小时内左右就把事情办完了。而且没有人觉得被排除在外。
许多管理者对这些无产出、不必要的时间需求心知肚明；却不敢削减。他们害怕误砍掉什么重要的东西。但这种错误如果真的犯了，可以迅速纠正。如果你修剪得过狠，通常很快就会知道。
美国每一位新总统起初都会接受太多邀请。然后他恍然大悟：他还有别的工作要做，而大多数邀请并不能增进他的有效性。于是，他通常又会削减得过于猛烈，变得难以接近。然而几周或几个月后，媒体会告诉他"脱离群众"了。然后他通常会找到正确的平衡：既不被毫无效果地消耗，又把公开露面当作自己面向全国的讲坛。
事实上，管理者削减过多并没有多大风险。我们往往高估而非低估自己的重要性，倾向于断定太多的事情只有我们自己能做。即使非常卓有成效的管理者，也仍然在做大量不必要、无产出的事情。
但修剪过度之险纯属吓人的最好证明，是那些身患重病或严重残障的人常常达到的非凡有效性。
■ 一个很好的例子是哈里·霍普金斯（Harry Hopkins），罗斯福总统二战期间的私人顾问。一个垂死的、几乎算是已死的人，每走一步都是折磨，他只能每隔一天左右工作几个小时。这迫使他砍掉除真正要害事务之外的一切。他并没有因此丧失有效性；恰恰相反，正如丘吉尔曾称他的那样，他成了"核心事务之王”（Lord Heart of the Matter），成就超过了战时华盛顿的任何其他人。
这当然是个极端的例子。但它既说明：只要真正努力，一个人能对自己的时间施加多大的控制；也说明：有多少浪费时间的事可以被砍掉而丝毫不损有效性。
砍掉浪费时间的事
（Pruning the Time-Wasters）
这三个诊断性问题针对的是无产出、耗时的活动——每一位管理者对这些活动都多少有些控制力。每一位知识工作者和每一位管理者都应该问这些问题。然而，经理们同样需要关注因管理不善和组织缺陷造成的时间损失。糟糕的管理浪费每个人的时间——但首先是浪费经理自己的时间。
1. 这里的第一项任务，是找出因缺乏制度（system）或远见（foresight）而造成的浪费时间。要寻找的症状是反复出现的"危机”——那种年复一年回来的危机。第二次出现的危机，就是绝不允许再出现的危机。
■ 每年的存货危机属于这一类。有了计算机，我们现在能比过去更"英勇"、也花更大代价地应对它，这很难说是什么了不起的进步。
反复出现的危机本该总能被预见到。因此它要么可以被预防，要么可以被降格为文员就能应付的例行程序（routine）。“例行程序"的定义就是：它使没有判断力的不熟练人员也能做到以前需要接近天才才能做的事；因为例行程序把一位非常能干的人在克服昨天的危机中学到的东西，以系统的、一步步的形式固定下来。
反复出现的危机并不局限于组织的低层。它折磨着每一个人。
■ 多年来，一家相当大的公司每年12月初左右都会陷入这类危机中的一场。在一个高度季节性的行业里，第四季度通常是全年的低谷，第四季度的销售和利润不容易预测。然而每年，管理层都在第二季度末发布中期报告时做出盈利预测。三个月后，到了第四季度，就会出现一场巨大的忙乱和全公司范围的紧急行动，以兑现高层管理者的预测。有三到五周，管理团队里没人能干成任何工作。解决这场危机只需笔尖一动：高层管理者现在不再预测一个确切的年终数字，而是预测一个结果区间。这完全能满足董事、股东和金融界。而几年前还是一场危机的事，如今在公司里甚至无人注意——第四季度的结果反而比过去好得多，因为管理者的时间不再被浪费在让结果去凑预测上。
在麦克纳马拉（McNamara）先生出任国防部长之前，类似的最后一刻危机每年春天都会震动整个美国国防机构——在6月30日财政年度接近尾声的时候。国防机构里的每一位管理者，军人也好文职也罢，都在五六月份拼命为国会拨给本财政年度的钱寻找开支。否则，他害怕自己不得不把钱交回去。（这种最后时刻的突击花钱，在苏联式计划中也是一大顽疾。）然而，正如麦克纳马拉立刻看出的，这场危机完全是不必要的。法律一直允许把未花掉但仍需要的款项存入一个过渡账户。
反复出现的危机不过是邋遢和懒惰的症状。
■ 多年前我刚当顾问时，不得不学会如何辨别管理良好的工业工厂与管理糟糕的工厂——而且不能假装懂生产知识。我很快学会：管理良好的工厂是个安静的地方。一家"戏剧化"的工厂——一家在访客眼前展开"工业史诗"的工厂——是管理糟糕的。管理良好的工厂是乏味的。里面不会发生什么激动人心的事，因为危机都已被预见，并被转化成了例行程序。
同样，管理良好的组织是一个"沉闷"的组织。这种组织里"戏剧性"的事情是开创未来的基本决策，而不是清扫昨天的英雄壮举。
2. 时间浪费常常源于人员过剩（overstaffing）。
■ 我的一年级算术启蒙书问：“如果两个挖沟人挖一条沟要两天，四个挖沟人要多久？“一年级时，正确答案当然是"一天”。然而，在管理者所关心的那种工作中，正确答案很可能是"四天”，如果不是"永远挖不完"的话。
一个工作团队确实可能对任务来说太小。那样的话，工作就会受损——如果它还能完成的话。但这并不是常态。更常见的是团队大到了损害有效性的地步，因此这个团队把越来越多的时间花在"互动"上而不是工作上。
人员过剩有一个相当可靠的症状。如果团队里的高级人员——当然尤其是经理本人——把他们时间的一小部分以上，也许是十分之一，花在"人际关系问题"上——花在积怨与摩擦、地盘之争与合作问题上——那么这个团队几乎可以肯定太大了。人们互相挡道。人成了绩效的障碍，而不是实现绩效的手段。在一个精简的组织里，人们有活动的空间而不会互相碰撞，能做好自己的工作而不必时时解释。
■ 人员过剩的借口永远是：“但我们团队里必须有一位热力学专家（或专利律师、或经济学家）。“这位专家用得不多；也许根本用不上；但"我们得把他留在身边，以防万一需要他”。（而且他总是"必须熟悉我们的问题”、“从一开始就是团队的一员”！）团队里只应该保留日常工作的大头每天都需要的那种知识和技能。偶尔可能需要、或者可能要就这这那那请教专家的专家，应该始终留在团队之外。上门去按费咨询他们，比把他们养在团队里便宜得多——更不用说一个用不满但技艺过高的闲人对整个团队有效性的影响了。他只会捣乱。
3. 另一个常见的时间浪费是组织不善（malorganization）。它的症状是会议过多。
会议（meetings）按定义就是对组织缺陷的一种让步——因为你要么开会，要么工作，不可能同时做两件事。在一个理想设计的结构里（在不断变化的世界里这当然只是梦想），就不会有会议。每个人都会知道自己做好工作所需知道的一切。每个人都会拥有做好工作可用的资源。我们开会，是因为承担不同工作的人必须合作才能完成某项特定任务。我们开会，是因为特定情境所需的知识和经验不在一个人的脑子里，而必须由几个人的经验和知识拼凑而成。
会议永远只会多、不会少。组织永远需要如此大量的协同工作，以至于好心肠的行为科学家们创造"合作"机会的努力也许有点多余。但如果一个组织的管理者把时间中相当大的一部分以上花在会议上，那就是组织不善的确凿迹象。
每一次会议都会衍生出一堆小型的后续会议——有些正式，有些非正式，但都绵延数小时。因此，会议必须有目的地加以引导。一场没有方向的会议不只是个麻烦；它是一种危险。但最重要的是，会议必须是例外，而不是常规。一个所有人时时都在开会的组织，是一个没人能办成任何事的组织。凡是时间日志显示会议"脂肪性退化"的地方——例如，每当组织里的人发现自己有四分之一或更多时间在开会——那里就存在着浪费时间的组织不善。
■ 也有例外——有些特殊机构的职责就是开会：例如杜邦（DuPont）和新泽西标准石油（Standard Oil of New Jersey）这类公司的董事会，它们是审议和上诉的最终机构，但不经营任何业务。但正如这两家公司很久以前就意识到的，坐在这些董事会里的人不允许再做任何别的事；顺便说一句，这与法官不允许在业余时间兼任律师是同一个道理。
作为规则，会议绝不应该被允许成为管理者时间的主要需求。会议太多总是意味着职位结构不善、组织成分不当。会议太多意味着本该属于一个职位或一个成分的工作，被摊到了几个职位或几个成分上。它们意味着责任被分散了，信息没有送达需要它的人。
■ 在一家大公司里，会议泛滥的根源是一种传统但已过时的能源业务组织。大型蒸汽轮机——公司自1900年以前以来的传统业务——是一个部门，有自己的管理和自己的班子。然而二战期间，公司还进入了飞机发动机领域，结果在另一个与飞机和国防生产有关的部门里，组织起了庞大的喷气发动机产能。最后还有一个原子能部门，它实际上是研究实验室的产物，在组织上至今多少还挂靠在实验室上。
但如今，这三种动力源已不再是各自拥有独立市场的三个领域。它们正日益成为彼此的替代品，同时也是互补品。在特定条件下，三者中的每一个都是发电最经济、最有利的发电设备。从这个意义上说，三者是竞争的。但把其中两者放在一起，又能获得任何单一类型设备自身都不具备的性能。
公司显然需要的是一项能源战略。它需要决定：是让三种发电设备在相互竞争中全面推进；还是把三者之一作为主营业务、把另外两者视为补充；还是最终选择三者中的两个——哪两个——作为"能源组合"来发展。它需要决定如何在三者之间分配可用资本。但最重要的是，能源业务需要一个能表达"一个能源市场"这一现实的组织——面向同样的客户、生产同样的最终产品：电力。然而事实是三个部门，每一个都被层层组织小心翼翼地与其他部门隔开，各有自己的特殊习俗、仪式和自己的晋升阶梯——而且每一个都轻松自信地认为自己能在未来十年独得整个能源业务的75%。
结果，三者在数年间陷入无休止的会议。由于各自向管理层中不同的成员汇报，这些会议把整个高层团队都吸了进去。最后，三者终于从各自的母体中被割离，合并成一个组织成分，归一位经理统管。如今仍然有相当多的内斗，大的战略决策也仍待做出。但至少现在人们对这些决策是什么有了共识。至少高层管理者不再需要主持和仲裁每一场会议。而总的会议时间只剩下过去的零头。
4. 最后一个主要的时间浪费者是信息失灵（malfunction in information）。
■ 一家大医院的院长多年深受医生来电之苦——他们请他为自己一位应当住院的病人找一张病床。入院处的人"知道"没有空床。然而院长几乎总能找出几张来。原因很简单：病人出院时，入院处并没有得到即时通知。楼层护士当然知道，前台那些给离院病人送账单的人也知道。然而入院处每天清晨5点才做一次"床位清点”——而绝大多数病人是在医生查完房之后、上午十点左右才被送回家的。纠正这件事不需要天才；只需把从楼层护士送到前台的那张便条多加一张复写副本。
更糟但也同样常见的是信息形式不对。
■ 制造企业典型地苦于生产数据必须经过"翻译"，一线人员才能使用。它们报告"平均数"；也就是说，它们报告的是会计需要的东西。然而一线人员通常需要的不是平均数，而是范围和极端值——产品组合与生产波动、生产周期长度等等。要得到他们需要的东西，他们要么每天花几个小时改造平均数，要么建立自己"秘密"的核算组织。会计手里有全部信息，但通常没有人想过告诉他需要什么。
像人员过剩、组织不善或信息失灵这类浪费时间的组织缺陷，有时能很快得到补救。另一些时候，纠正它们需要长期、耐心的努力。但这类努力的结果是巨大的——尤其是在赢得的时间方面。
整合"可支配时间"
（Consolidating “Discretionary Time”）
管理者记录并分析自己的时间，然后设法管理它，就能确定自己为重要任务留下了多少时间。有多少时间是"可支配"的——即可用于那些真正能做出贡献的重大任务？
无论管理者多么无情地修剪浪费时间的事，这笔时间都不会太多。
■ 我遇到过的最出色的时间管理者之一，是一位大银行的总裁，我曾与他共事两年研究高层管理结构。两年里我每月见他一次。我的约见总是一个半小时。这位总裁总是为会谈做好准备——我也很快学会了做功课。议程上从来不超过一个事项。但当我进去一小时二十分钟时，总裁就会转向我说：“德鲁克先生，我想你现在最好做个总结，并概述我们下一步该做什么。“而在我被领进他办公室一个半小时之后，他已站在门口握着我的手道别了。
这样进行了一年左右之后，我终于问他：“为什么总是一个半小时？“他回答：“这很简单。我发现我的注意力持续时间（attention span）大约是一个半小时。如果我在任何一个主题上工作超过这个时间，我就开始重复自己。同时我也懂得，真正重要的事情用更少的时间是无法着手处理的。你到不了那种理解自己在谈什么的境界。”
每月在他办公室里那一个半小时里，从来没有电话打进来，他的秘书也从不探头进来说有位重要人物急着要见他。有一天我问起这件事。他说：“我的秘书接到严格指示，除了美国总统和我太太，任何人都不接进来。总统很少打电话——而我太太懂分寸。其他一切，秘书都压到我结束为止。然后我有半个小时回每一个电话，确保收到每条消息。我还没遇到过一件等不了九十分钟的危机。”
不用说，这位总裁在每月这一个小时的会谈里做成的事，比许多同样能干的管理者在一个月的会议里做成的还要多。
但即使是这位自律的人，也不得不接受：他至少有一半时间被那些次要的、价值可疑、却又非做不可的事情占据——接见那些只是"顺路来访"的重要客户、出席那些没有他也照样进行的会议、就那些本不该到他这儿来的日常问题做具体决定——可它们总是会到他这儿来。
每当我看到一位高级管理者声称自己一半以上的时间都在自己掌控之下、是真正凭自己判断投资和花费的可支配时间时，我相当确定他并不知道自己的时间去了哪里。高级管理者很少有四分之一的真正由自己支配、可用于重要事务——用于有贡献的事务、用于他们领薪水该做的事务——的时间。这在任何组织里都一样——只不过在政府机构里，强加给顶层人物的无产出时间需求往往比其他大组织还要高。
管理者的职位越高，他无法掌控、又没花在贡献上的时间所占的比例就越大。组织越大，仅仅维持组织存在和运转——而不是让它发挥作用、产生成果——所需的时间就越多。
因此，卓有成效的管理者知道，他必须整合自己的可支配时间。他知道自己需要大块的时间，而零碎的时间根本不是时间。即使是工作日的四分之一，如果整合成大块时间单元，通常也足以办成重要的事情。但即使有工作日的四分之三，如果只能以这里十五分钟、那里半小时的形式出现，也是没用的。
因此，时间管理的最后一步，就是把记录和分析显示为通常可用、且处于管理者控制之下的时间整合起来。
这样做的方法有很多。有些人——通常是高级人员——每周有一天在家工作；对于编辑或研究科学家来说，这尤其是常见的时间整合方法。
另一些人把所有操作性工作——会议、评审、问题讨论会等等——安排在一周的两天里，比如周一和周五，而把其余几天的上午留给对重大议题的持续、连续的工作。
■ 那位银行总裁就是这样安排时间的。周一和周五他开运营会议，就当前事务会见高级主管，接待重要客户等等。周二、周三、周四的下午不排任何日程——留给任何可能出现的事情；而当然总有事情出现，无论是紧急的人事问题、银行驻外代表或重要客户的突然来访，还是一次华盛顿之行。但这三天的上午，他安排处理重大事务——每次以九十分钟为一块。
另一种相当常见的方法，是每天早晨在家里安排一段工作时间。
■ 前面提到过的苏内·卡尔森（Sune Carlson）教授研究中最卓有成效的管理者之一，每天上班前在家里那间没有电话的书房里度过九十分钟。即使这意味着为了准时上班得很早起来工作，这也比最流行的处理重要工作的方式要好：把工作带回家，晚饭后花三个小时处理。到了那个钟点，大多数管理者已经太累，干不好活了。当然，中年以上的人早睡早起更好。而夜间在家工作之所以如此流行的原因，恰恰是它最糟糕的特点：它使管理者得以在白天回避面对自己的时间及其管理。
但整合可支配时间的方法远不如思路重要。大多数人处理这件事的方式，是试图把次要的、产出较低的事情推到一起去，从而在它们之间腾出一块空地。然而这走不了多远。你在心里和日程上仍然优先考虑那些不那么重要、不得不做却贡献甚微的事情。结果，任何新的时间压力都很可能以牺牲可支配时间、以及本该在可支配时间里完成的工作为代价来满足。几天或几周之内，整个可支配时间又会消失殆尽，被新的危机、新的紧急事务、新的琐事一点点啃光。
卓有成效的管理者从估算自己真正能支配多少可支配时间入手。然后他们按适当的量留出连续的时间。如果他们后来发现其他事务侵占了这块储备，他们就再次审视自己的记录，从产出不那么充分的活动里再砍掉一些时间需求。他们知道，正如前面说过的，人很少会修剪过度。
而且，所有卓有成效的管理者都永远不停地控制自己的时间管理。他们不仅持续记日志并定期分析，还根据自己对可支配时间的判断，为重要活动设定截止期限（deadline）。
■ 我认识的一位极其高效的人保留着两份这样的清单——一份是必须做的紧急事项，一份是必须做的不愉快事项——每项都带着截止日期。当他发现截止日期在滑走时，他就知道时间又开始从他手里溜走了。
时间是最稀缺的资源，除非时间得到管理，否则其他一切都无从管理。此外，分析自己的时间，是分析自己的工作、思考其中真正要紧之事的唯一既易于上手又系统的方法。
“认识你自己”（Know Thyself），这条古老的智慧箴言，对凡人来说几乎难得不可能。但每个人都可以遵循"认识你的时间”（Know Thy Time）这条训诫，只要他愿意，就能在通往贡献与有效性的路上大步前行。