有效性是可以学会的
卓有成效（effectiveness）是管理者（executive）的职责所在。“to effect”（起作用）与"to execute"（执行）毕竟是近义词。无论他供职于企业还是医院、政府机关还是工会、大学还是军队，人们首先期望管理者做到的，是把正确的事情做成（get the right things done）。简言之，人们期望他卓有成效。
然而，在管理岗位上，真正卓有成效的人却凤毛麟角。高智商在管理者中并不罕见，想象力也绝非稀缺，知识水平普遍很高。但一个人的有效性与其智力、想象力或知识之间，似乎没有什么关联。才华横溢的人往往令人惊讶地低效；他们没有认识到，出色的洞见本身并不等于成就。他们从未学会：洞见只有通过艰苦的系统性工作，才能转化为有效性。反过来，每个组织里都有一些高度有效的勤恳者（plodder）。当别人四处奔忙，陷入那些非常聪明的人常常误以为是"创造力"的狂热与忙碌之中时，勤恳者一步一个脚印，却最先抵达终点，就像那则古老寓言里的乌龟。
智力、想象力和知识都是必不可少的资源，但只有有效性才能把它们转化为成果。它们本身，只是为能达到的成就设定了上限。
为什么我们需要有效的管理者
这一切本应不言自明。可为什么在一个关于管理者任务的其他方方面面都书山文海的时代，有效性却受到如此之少的关注？
这种忽视的原因之一是：有效性是组织内知识工作者（knowledge worker）所特有的技能。直到不久以前，这样的知识工作者还屈指可数。
对于体力劳动（manual work），我们只需要效率（efficiency），也就是把事情做对的能力，而不是把正确的事情做成的能力。体力劳动者（manual worker）的产出总是可以被衡量——用数量和质量来评判一项可界定、可区分的产出，比如一双鞋。过去一百年里，我们已经学会了如何衡量体力劳动的效率、如何定义其质量——以至于我们得以极大地提高单个劳动者的产出。
从前，体力劳动者——无论是操作机器的工人还是前线士兵——在所有组织中占据主导地位。需要具备有效性的人很少：只有顶层那些发号施令、由他人执行的人。他们在全部就业人口中所占比例如此之小，以至于我们无论对错，都可以把他们的有效性视为理所当然。我们可以依赖"天生好手"（naturals）的供给——在任何人类活动领域，总有少数人天生就懂得我们其余人必须历经艰辛才能学会的东西。
■ 这一点不仅适用于企业和军队。今天很难想象，一百年前美国南北战争时期的"政府"，其实只有寥寥数人。林肯的战争部长手下不到五十名文职下属，其中大多数并非"管理者"或决策者，而是电报员。西奥多·罗斯福时代（大约1900年）美国政府的整个华盛顿机构，可以舒舒服服地安置在今天国家广场（the Mall）沿线的任何一栋政府大楼里。
过去的医院根本不知道什么"医疗服务专业人员"——X光技师和化验员、营养师和治疗师、社会工作者等等——如今医院每收治一百名病人，就要雇用多达两百五十名这类人员。除了少数护士，过去医院里只有清洁女工、厨师和女仆。医生是知识工作者，护士是他的助手。
换言之，直到不久以前，组织的主要问题还是让体力劳动者高效地执行交代给他的任务。知识工作者在组织中并不占主导地位。
事实上，早先的知识工作者只有一小部分属于某个组织。他们大多作为专业人士独自工作，至多带一名文书。他们的有效或无效只关乎他们自己，也只影响他们自己。
然而今天，大型知识型组织（knowledge organization）已成为核心现实。现代社会是一个由大型组织化机构组成的社会。在每一个这样的机构中——包括军队——重心都已转移到知识工作者身上：靠头脑里装的东西工作、而不是靠肌肉力量或双手技能工作的人。越来越多的受过教育、使用知识、理论和概念而非体力或手工技能的人，在组织中工作，并以其对组织做出的贡献来衡量自己的有效性。
如今，有效性再也不能被视为理所当然，再也不能被忽视。
我们为体力劳动建立的那一整套测量与检验体系——从工业工程（industrial engineering）到质量控制（quality control）——并不适用于知识工作。没有什么比一个工程部门快速为错误的产品画出漂亮的图纸更令上帝不悦、也更没有产出的了。做对的事情，才是知识工作之所以有效的原因。这一点，无法用衡量体力劳动的任何一把尺子来衡量。
知识工作者无法被密切或细致地监督。他只能被帮助。但他必须自己管理自己，而且必须引导自己走向绩效和贡献，也就是走向有效性。
■ 不久前《纽约客》（The New Yorker）杂志上有一幅漫画：一间办公室门上写着"阿贾克斯肥皂公司销售总经理史密斯"。墙上空无一物，只挂着一块大牌子，上书"思考"二字。办公室里的人把脚跷在桌上，对着天花板吐烟圈。门外走过两位年长的人，其中一个对另一个说：“可我们怎么能确定史密斯思考的是肥皂呢？”
人们确实永远无法确定知识工作者在想什么——然而思考恰恰是他的本职工作，是他的"做事"。
知识工作者的动机取决于他是否有效、是否能够有所成就。[*] 如果他的工作中缺乏有效性，他对工作和贡献的投入很快就会枯萎，他会变成一个混日子的人，从九点到五点敷衍了事。
知识工作者并不产出某种天然有效的东西。他不生产有形的产品——一条沟渠、一双鞋、一个机器零件。他产出的是知识、思想、信息。这些东西本身毫无用处。必须有另一个人——另一位有知识的人——把它们当作自己的输入，转化为自己的输出，它们才具有现实意义。最伟大的智慧，若不付诸行动和行为，不过是无意义的数据。因此，知识工作者必须做一件体力劳动者不必做的事：他必须提供有效性。他不能像一双制作精良的鞋那样，依赖自己的产出自带的那份效用。
知识工作者是唯一一种"生产要素"（factor of production），正是通过它，今天高度发达的社会和经济体——美国、西欧、日本，以及日益发展的苏联——得以保持并维持竞争力。
■ 这一点对美国尤为真切。美国唯一可能拥有竞争优势的资源就是教育。美国的教育或许还有诸多不尽如人意之处，但它规模庞大，远超任何较穷社会所能负担的程度。因为教育是我们所知的最昂贵的资本投资。一位自然科学博士代表着10万到20万美元的社会资本投入。即便是毫无特定专业技能、从大学毕业的年轻人，也代表着5万美元以上的投入。这只有非常富裕的社会才负担得起。
因此，教育是唯一一个最富裕的社会——美国——拥有真正优势的领域，前提是它能令知识工作者富有生产力。而知识工作者的生产力，意味着把正确的事情做成的能力。它意味着有效性。
谁是管理者？
现代组织中，每一个知识工作者都可以算是"管理者"——只要他凭借自己的职位或知识，对组织的绩效和成果能力负有做出实质贡献的责任。这可能是企业推出新产品或夺取更大市场份额的能力，可能是医院为病人提供床边护理的能力，如此等等。这样的人必须做决策；他不能只是执行命令。他必须为自己的贡献负责。而且，凭借自己的知识，他被认为比任何人都更有能力做出正确的决策。他可能被否决，可能被降职或解雇。但只要他还在这个岗位上，目标、标准和贡献就掌握在他手中。
大多数经理（manager）是管理者——尽管并非全部。但在现代社会，许多非经理人也在成为管理者。因为正如我们过去几年所学到的，知识型组织既需要"经理"，也需要"独立的专业贡献者"（individual professional contributor），两者都处于承担责任、做出决策、行使权威的职位上。
这一点，或许可以用最近报纸上对一位身处越南丛林的美军年轻步兵上尉的采访来最好地说明。
■ 记者问：“在这种混乱的局面下，你如何保持指挥？“年轻的上尉回答：“在这里，我只是那个负责的人。如果这些士兵在丛林里遇到敌人时不知道该怎么做，我离得太远，没法告诉他们。我的工作是确保他们知道。他们怎么做取决于只有他们自己才能判断的形势。责任永远在我，但决定权在每一个身处现场的人手中。”
在游击战中，每一个人都是"管理者”。
有许多经理并不是管理者。也就是说，许多人是别人的上司——而且往往是相当多人的上司——却并未对组织的绩效能力产生实质影响。制造工厂里的大多数领班（foreman）就属于这一类。他们是字面意义上的"监工”（overseer）。他们是"经理"，因为他们管理他人的工作。但他们既不负责任、也无权过问工作的方向、内容和质量，或工作完成的方式。在很大程度上，他们仍然可以用效率和质量的尺度来衡量和评价，用我们为衡量、评价体力劳动者的工作和绩效而发展出来的那些尺子。
反过来，一个知识工作者是不是管理者，并不取决于他是否管理人。在一家企业里，市场研究人员可能有两百人的团队，而其最接近的竞争对手的市场研究人员却单枪匹马，手下只有一名秘书。这对两个人的贡献期望几乎没有什么影响。那只是行政细节。两百人当然能比一个人做多得多的活。但这并不意味着他们的产出和贡献更多。
知识工作不是由数量来界定的，也不是由成本来界定的。知识工作由成果来界定。而对于成果来说，团队的规模和管理职位的大小甚至算不上征兆。
市场研究部门有很多人，也许会给成果增添洞察力、想象力和质量上的增量，从而让公司具备快速成长和成功的潜力。如果是这样，两百个人也算便宜。但同样可能的是，经理会被两百人带到工作中、以及他们相互交往中产生的所有问题淹没。他可能忙于"管理"以至于没有时间做市场研究、做根本性的决策。他可能忙于核对数字，却从不问这样一个问题：“当我们说’我们的市场’时，我们到底指什么？“结果，他可能注意不到市场上重大的变化，而这些变化最终可能导致公司垮台。
而那个没有团队、单枪匹马的市场研究员，同样可能高效或低效。他可能是让公司兴旺的知识与远见的源泉。他也可能把大量时间花在搜寻细枝末节上——那些学者们常常误以为就是研究的脚注——以致视而不见、听而不闻，思考得更少。
在我们每一个知识型组织中，都有一些人不管任何人，却仍然是管理者。我们很少看到越南丛林里那种情况——整个群体的任何成员，随时都可能被要求做出影响全体的生死攸关的决策。但研究实验室里决定沿着一条研究思路而不是另一条思路走下去的化学家，可能做出的正是决定公司未来的创业型决策。他也许是研究主管。但他也可能——而且常常是——一个没有任何管理职责的化学家，甚至职位相当低微。同样，“账本里把什么算作一种’产品’“的决策，可能由公司的高级副总裁做出，[*] 也可能由一个初级职员做出。在今天大型组织的所有领域，都是如此。
我把那些凭借职位或知识、被期望在日常工作中做出对整体绩效和成果有重大影响的决策的知识工作者、经理或独立专业人士，称为"管理者”。他们绝不是知识工作者中的多数，因为知识工作也和其他一切领域一样，有不需要技能的工作和例行公事。但他们在整个知识工作者队伍中所占的比例，比任何组织结构图所显示的都要大得多。
这一点正开始被人认识到——证据就是人们做了许多尝试，为经理和独立的专业贡献者提供平行的认可与报酬阶梯。[†] 然而，很少有人意识到，即使在今天最平淡无奇的组织里——无论是企业还是政府机关、研究实验室还是医院——有多少人必须做出意义重大且不可逆转的决策。因为知识的权威与职位的权威一样合法。而且，这些决策与高层管理的决策属于同一种类。（这正是卡佩尔先生（Mr. Kappel）在下面注释所引述的声明中的主要观点。）
我们现在知道，最基层的经理也可能做着与公司总裁或政府机构行政长官相同的工作，即计划（plan）、组织（organize）、整合（integrate）、激励（motivate）和衡量（measure）。他的活动范围可能相当有限，但在他的领域之内，他就是一名管理者。
同样，每一个决策者都在做着与公司总裁或行政长官相同的工作。他的范围可能十分有限。但即便他的职务或名字既不出现在组织结构图上，也不出现在内部电话簿里，他仍是一名管理者。
而且，无论他是最高主管还是初出茅庐的新人，他都需要有效。
本书使用的许多例子，都取自最高主管们的工作和经验——在政府、军队、医院、企业等等。主要原因是这些材料容易获得，而且常常见诸公开记录。此外，大事比小事更容易分析和看清。
但这本书本身并不是讲最高层的人做什么或应该做什么的书。它是写给每一个知识工作者——那些负责采取行动、做出决策，并旨在为组织的绩效能力做出贡献的人。它是为每一个我称之为"管理者"的人写的。
管理者面对的现实
管理者处境的现实，既要求他有效，又使有效性极难达成。的确，除非管理者刻意努力去变得有效，否则处境的现实会把他推向一无所成。
先快速看一眼组织之外的知识工作者的现实，就能明白这个问题。医生基本上没有有效性的问题。走进他诊室的病人，带来了使医生知识得以发挥效用的全部条件。在与病人相处的这段时间里，医生通常可以全身心投入病人。他可以把干扰降到最低。人们对医生的贡献期望是清楚的。什么重要、什么不重要，由病人的病症决定。病人的主诉确立了医生的优先次序。而目标——目的——是给定的：让病人恢复健康，或者至少让他更舒适。医生并不以善于组织自己和自己的工作著称。但很少有人难以做到有效。
组织中的管理者则处于完全不同的境地。在他的处境中，有四种他基本上无法控制的重大现实。每一种都内嵌于组织之中，内嵌于管理者的每一天和每一项工作之中。他别无选择，只能"与不可避免之事合作”。但这每一种现实，都在把人推向没有成果、没有绩效。
**1.* 管理者的时间往往属于其他所有人。如果试图从操作上（operationally）——也就是从他的活动来——定义"管理者”，那就不得不把他定义为组织的俘虏。任何人都可以侵占他的时间，而且人人都这么做。单个管理者似乎对此几乎无能为力。他通常不能像医生那样，把头探出门外对护士说：“接下来半小时我不见任何人。“就在这一刻，管理者的电话响了，他必须接听公司最重要的客户、市政府的高官或他的上司的电话——接下来的半小时已经没有了。[]
2. 管理者被迫不断地"运作”（operating），除非他采取主动行动去改变他所生活和工作于其中的现实。
在美国，人们常抱怨公司总裁——或任何其他高级主管——仍然继续亲自经营营销或工厂，尽管他现在掌管整个企业，本应把时间花在企业的方向上。这有时被归咎于这样一个事实：美国的管理者通常出身于职能性工作和一线运作，进入全面管理岗位后，无法摆脱毕生的习惯。但在职业阶梯截然不同的国家，也能听到一模一样的抱怨。例如在德语国家，进入高层管理的一条常见路径是中央秘书处，在那里人们一直作为"通才”（generalist）工作。然而在德国、瑞典或荷兰的公司里，高层管理人员同样因为"运作"而受到与美国一样的批评。而且，只要看看组织，就会发现这种倾向并不局限于顶层；它弥漫于整个管理者群体。“运作"这种倾向，必定有其职业阶梯之外、甚至超出人性普遍顽劣的原因。
根本问题在于管理者周围的现实。除非他用有意识的行动改变它，否则事件之流将决定他关注什么、做什么。
依赖事件之流，对医生是合适的。病人走进来时，医生抬起头问：“你今天为什么来？“是期望病人告诉他什么重要。病人说：“医生，我睡不着，过去三个星期一直睡不着。“他就是在告诉医生优先处理的领域。即使医生在进一步检查后断定失眠是一个更根本状况的相当次要的症状，他也会做些事情帮助病人睡上几个好觉。
但事件很少能告诉管理者什么，更不用说真正的问题了。对医生来说，病人的主诉是核心，因为它对病人是核心。管理者面对的是一个复杂得多的世界。哪些事件重要、相关，哪些事件只是干扰，事件本身并不会表明。它们甚至不是病人叙述之于医生那种意义上的症状。
如果管理者让事件之流决定他做什么、专注于什么、认真对待什么，他就会把自己消磨在"运作"之中。他也许是个出色的人。但他必然浪费自己的知识和能力，丢掉自己本来可能达到的那一点点有效性。管理者需要的是标准，让他能够致力于真正重要的事——即贡献和成果——即使这些标准并不存在于事件之流中。
3. 把管理者推向无效的第三种现实，是他身处一个组织（organization）之内。这意味着，只有当别人利用他的贡献时，他才是有效的。组织是放大个人力量的手段。它把他的知识拿来，当作其他知识工作者的资源、动力和视野。知识工作者之间很少能相互合拍，恰恰因为他们是知识工作者。每个人都有自己的一技之长和自己的关切。一个人可能对税务会计或细菌学感兴趣，或者对培养市政府明天的重要行政官员感兴趣。但隔壁那位感兴趣的却是成本会计的细节、医院经济学，或者市政宪章的法律问题。每个人都必须能够利用别人产出的东西。
通常，对管理者有效性最重要的人，并不是他能直接控制的人。他们是其他领域的人，在组织意义上处于"旁边”（sideways）的人。或者他们是他的上司。除非管理者能够触及这些人，能让自己的贡献对他们、对他们的工作有效，否则他根本毫无有效性可言。
4. 最后，管理者身处组织之内。
每一位管理者——无论他的组织是企业还是研究实验室、政府机关、大型大学还是空军——都把组织内部视为切近而直接的现实。他只能透过厚厚且扭曲的镜片看外部，甚至常常根本看不到。外面发生的事，通常连第一手信息都得不到。它通过组织这个过滤器以报告的形式传来——也就是说，以一种已经预先消化、高度抽象的形式传来，把组织自己的相关性标准强加于外部现实之上。
但组织是一种抽象。从数学上讲，它必须被表示为一个点——也就是说，既没有大小也没有范围。即使最大的组织，与其所处环境的现实相比，也是不真实的。
具体地说，组织内部没有成果。一切成果都在组织外部。例如，企业唯一的经营成果，是由顾客创造的——顾客愿意用自己的购买力交换企业的产品或服务，从而把企业的成本和努力转化为收入和利润。顾客可能作为消费者，基于供求的市场考虑来做决定；也可能是社会主义政府，基于本质上非经济的价值偏好来调节供求。无论哪种情况，决策者都在企业之外，而非之内。
同样，医院只有在病人身上才有成果。但病人并不是医院组织的成员。对病人来说，医院只有在他住院期间才是"真实的”。他最大的愿望就是尽快回到"非医院"的世界。
组织内部发生的一切都是努力和成本。像我们惯常所说的那样谈论企业的"利润中心”（profit center），是一种礼貌的委婉说法。实际上只有努力中心（effort center）。组织为产生成果而需要做的越少，它的工作就做得越好。需要10万名员工才能生产出市场想要的汽车或钢材，本质上是一种严重的工程缺陷。内部的人越少、规模越小、活动越少，组织就越接近完美——以其存在的唯一理由来衡量：为环境服务。
这个外部——这个构成真正现实的环境——远非内部所能有效控制。至多，成果是被共同决定的，比如在战争中，结局是双方军队行动和决策的结果。在企业中，可以尝试通过促销和广告来塑造顾客的偏好和价值观。除非在战争经济那样的极度短缺情况下，顾客仍然拥有最后发言权和有效的否决权（这解释了为什么每一个共产主义经济一旦超越极度短缺、远未达到顾客而非政治当局做出真正最终决策的充分市场供给之前，就会陷入困境）。但对管理者来说，组织内部最显眼。内部对他最具切近感。内部的关系与接触、问题与挑战、交叉潮流与流言蜚语，从四面八方触及他、感染他。除非他付出特别的努力去直接接触外部现实，否则他会越来越以内向为中心。他在组织中的位置越高，他的注意力就越会被内部的种种问题与挑战吸引，而不是外部的事件。
■ 组织作为一种社会造物（social artifact），与生物有机体非常不同。然而它也服从于支配动植物结构与体型的法则：表面积按半径的平方增长，而质量按立方增长。动物越大，就必须把越多的资源投入到质量与内部任务上——循环与信息、神经系统等等。
变形虫的每一部分都与环境保持持续、直接的接触。因此它不需要专门器官来感知环境或维系自身。但像人这样庞大而复杂的动物需要骨骼来支撑身体。它需要各种各样的专门器官，用于摄食和消化、呼吸和呼气、向组织输送氧气、繁殖等等。最重要的是，人需要大脑和一系列复杂的神经系统。变形虫的大部分质量直接关系到生存和繁衍。高等动物的大部分质量——它的资源、食物、能量供应、组织——都用来克服和抵消结构的复杂性以及与外界隔绝的不利。
组织不像动物那样是自身的目的，不是仅仅通过延续物种就算成功。组织是社会的一个器官，通过对外部环境做出的贡献来实现自身。然而，组织变得越大、表面上越成功，内部事件就越倾向于占据管理者的兴趣、精力和能力，把他真正的任务和他在外部的真正有效性排除在外。
今天，计算机和新信息技术的出现加剧了这一危险。计算机是个机械的白痴，只能处理可量化的数据。对这些数据，它能快速、准确、精确地处理。因此，它会大批量地吐出以往无法获得的量化信息。然而，人们大体上只能把组织内部发生的事情量化——成本和生产数字、医院的病人统计，或培训报告。相关的外部事件，很少能以可量化的形式获得，等到能量化时，往往已经来不及做任何事了。
这不是因为我们收集外部事件信息的能力落后于计算机的技术能力。如果只是这一点值得担心，那我们只需加大统计力度——而计算机本身就能极大地帮助我们克服这一机械局限。问题在于，重要而相关的外部事件往往是定性的，无法量化。它们还不是"事实”。因为所谓事实，毕竟是某人已经界定、已经分类、并且最重要的是赋予了相关性的事件。要拥有数量，必须先有一个概念。必须先从无穷无尽的现象之流中抽象出一个特定的方面，然后才能命名它，最终数它。
■ 导致这么多畸形婴儿出生的沙利度胺（thalidomide，即"反应停”）悲剧就是一个例证。等到欧洲大陆的医生们有了足够的统计数据，意识到畸形婴儿的出生数量显著高于正常水平——高到必定存在某个特定的新原因——损害已经造成。在美国，损害得以避免，因为一位公共卫生医生察觉到了一个质的变化——一种由该药物引起、本身毫无意义的轻微皮肤刺痛——把它与多年前发生的另一件完全不同的事件联系起来，并在沙利度胺真正投入使用之前拉响了警报。
福特埃德塞尔（Ford Edsel）提供了类似的教训。在埃德塞尔推出之前，人们收集了可能获得的一切量化数字。所有数字都表明它是适合正确市场的正确汽车。但质的变化——美国消费者购车从收入决定的市场细分转向品味决定的市场细分——没有任何统计研究可能显示出来。等到这一点能被数字捕捉时，已经太晚了——埃德塞尔已经上市并失败了。
外部真正重要的事件不是趋势本身，而是趋势的变化。这些变化最终决定一个组织及其努力的成败。然而，这样的变化必须被感知；它们无法被计数、界定或分类。分类仍然会产生预期中的数字——就像埃德塞尔那样。但这些数字已不再对应实际行为。
计算机是一台逻辑机器，这是它的长处——但也是它的局限。外部的重要事件无法以计算机（或任何其他逻辑系统）可能处理的形式来报告。而人，虽然并不特别讲逻辑，却善于感知——这是他的长处。
危险在于，管理者会变得蔑视那些无法简化为计算机逻辑和计算机语言的信息和刺激。管理者可能对一切属于感知（perception）——即事件本身——而非事实（fact）——即事件之后——的东西视而不见。海量的计算机信息因此可能把通向现实的通道关闭。
最终，计算机——潜在地是迄今为止最有用的管理工具——应该让管理者意识到自己的隔绝，把他们解放出来，让他们有更多时间面向外部。但在短期内，存在患上急性"计算机病”（computeritis）的危险。这是一种严重的疾患。
计算机只是让一个早已存在的状况变得可见。管理者必然在组织内部生活和工作。除非他们自觉努力去感知外部，否则内部可能会让他们对真正的现实视而不见。
这四种现实，管理者无法改变。它们是他存在的必要条件。因此他必须认识到：除非他付出特别的努力去学会有效，否则他将注定无效。
有效性的承诺
提高有效性，很可能是我们唯一可以寄望于显著提升管理者绩效、成就和满意度的领域。
我们在许多地方当然可以用上能力更强的人，可以用上知识更广博的人。但我认为，在这两个方面，不能对进一步的努力期望太多。我们也许正接近这样的境地：我们已经在尝试做本质上不可能、或至少本质上无利可图的事。但我们不会培育出一个超人的新种族。我们将不得不用现有的人来运营我们的组织。
例如，那些关于管理者培养的书，在描绘"明天的管理者"时，设想的真是一个"全才"（man for all seasons）。我们被告知，一位高级主管应该具备非凡的分析能力和决策能力。他应该善于与人共事，善于理解组织和权力关系，擅长数学，还应有艺术洞察力和创造性想象力。似乎需要的是全能的通才，而全能的通才历来供不应求。人类经验强烈表明，唯一供应充足的人是全能的庸才。因此，我们将不得不用至多在某一种能力上出类拔萃的人来充实组织。而这样一来，他们在其他能力上几乎肯定一无所长，最多只有最微薄的天赋。
我们将不得不学会以这样的方式建设组织：任何一个在某个重要领域有长处的人，都能把长处投入工作（这一点将在本书第四章深入讨论）。但我们不能指望通过提高对能力的要求来获得所需的管理绩效，更不用说寄望于全才了。我们必须通过人们赖以为工具的手段来扩展人的能力范围，而不是指望人类能力发生突然的量子跃迁。
知识大致也是如此。无论我们多么迫切地需要更多、更好的知识人才，取得重大改进所需的努力，很可能大于任何可能的、更不用说可能的回报。
■ 十五年前"运筹学"（operations research）刚出现时，几位才华横溢的年轻实践者发表了他们对明天运筹学研究者的处方。他们总是要求一个博学家（polymath），无所不知，能在人类知识的每一个领域做出卓越而原创的工作。根据其中一项研究，运筹学研究者需要在大约六十二门主要科学与人文学科中具备高级知识。如果真能找到这样一个人，恐怕把他浪费在研究库存水平或生产进度编程上，完全是暴殄天物。
不那么雄心勃勃的管理者培养计划，也要求在会计和人事、营销、定价和经济分析、心理学等行为科学、以及从物理学到生物学和地质学的自然科学等一大堆五花八门的技能上具备高深知识。而且我们当然需要理解现代技术动态、现代世界经济复杂性以及现代政府迷宫的人。
这其中每一门都是一个大领域，实际上大得连毕生只做这一件事的人都难以穷尽。学者们往往只专精于每个领域的相当小的片段，并不自称对该领域拥有超过工匠级的了解。
我并不是说不必努力理解这些领域每一个的基础。
■ 今天年轻的高学历者——无论是在企业、医学还是政府中——的一个弱点，就是满足于精通一门狭窄的专业，并装作蔑视其他领域。作为一名会计师，不必详细知道该拿"人际关系"怎么办；作为一名工程师，也不必知道如何推广一个新的品牌产品。但有责任至少知道这些领域是讲什么的、为什么存在、试图做什么。不必为了成为好泌尿科医生而懂精神病学，但最好知道精神病学是怎么回事。不必为了在农业部干好工作而成为国际法专家，但最好对国际政治有足够的了解，以免用狭隘的农业政策在国际上造成损害。
然而，这与全能的专家是很不相同的——全能的专家和全能的通才一样不可能出现。相反，我们将不得不学会更好地使用在任何一个领域出色的人。但这意味着提高有效性。如果不能增加一种资源的供给，就必须提高它的产出。而有效性，正是让能力和知识的资源产出更多、更好成果的唯一工具。
因此，出于组织的需要，有效性值得被高度重视。作为管理者的工具、作为他通向成就和绩效的途径，它更应被优先重视。
但是，有效性可以学会吗？
如果有效性是人天生就有的天赋，就像天生有音乐天赋或绘画眼光一样，那我们就惨了。因为我们知道，在任何这些领域，只有极少数人天生具备伟大的天赋。那我们只好设法尽早发现有效性潜力高的人，尽我们所能训练他们发展才能。但用这种方式，我们几乎无法指望为现代社会的管理任务找到足够的人。的确，如果有效性是一种天赋，我们当前的文明将极其脆弱，甚至难以维系。作为一个大型组织的文明，它依赖于大量能够以起码的有效性充当管理者的人。
然而，如果有效性可以学会，那么问题就来了：它由什么构成？必须学些什么？这种学习是什么性质的？是一种知识——一种以系统形式和概念学到的知识吗？是一种学徒式学到的技能吗？还是一种实践——通过一遍又一遍地做同样基本的事情而学会的实践（practice）？
这些问题我已经问了多年。作为顾问，我与许多组织的管理者共事。有效性对我有两重关键意义。第一，一个按定义除了知识之外别无权威的顾问，自己必须有效——否则他什么都不是。第二，最有效的顾问也要依靠客户组织内部的人来办成事。因此，他们的有效性最终决定顾问是做出贡献、取得成果，还是纯粹的"成本中心"（cost center），至多是个宫廷弄臣。
我很快就明白，不存在什么"有效的人格"（effective personality）。[*] 我见过的有效管理者，在气质和能力、在做什么和怎么做、在个性、知识、兴趣上——实际上在区分人与人的几乎一切方面——都大相径庭。他们唯一的共同点，就是把正确的事情做成的能力。
在我认识并共事过的有效管理者中，有外向的人，也有冷漠、离群的人，有的甚至病态地害羞。有些是怪癖者，有些是痛苦地循规蹈矩的遵奉者。有胖有瘦。有忧心忡忡者，也有从容放松者。有人嗜酒，有人滴酒不沾。有些人魅力十足、热情洋溢，有些人则像冻鲭鱼一样毫无个性。他们中有少数人符合大众心目中的"领袖"形象。但也有毫无色彩、在人群中不会引人注目的人。有些是学者型、认真的钻研者，有些则近乎目不识丁。有些人兴趣广泛，有些人除了自己狭窄的领域一无所知、也几乎别无所求。有些人以自我为中心，甚至自私。但也有心地和思想慷慨的人。有人只为工作而活，有人主要兴趣在外——社区工作、教会、研究中国诗歌或现代音乐。在我遇到的有效管理者中，有人运用逻辑和分析，有人主要依靠感知和直觉。有人做决定轻松自如，有人每次不得不行动时都痛苦万分。
换言之，有效管理者之间的差异，与医生、中学教师或小提琴手之间的差异一样大。他们之间的差异，与无效管理者之间的差异一样大；事实上，在类型、个性和才能上，他们与无效管理者难以区分。
所有这些有效管理者的共同之处，是那些让无论他们拥有什么、无论他们是什么样的人都变得有效的实践。而这些实践是相同的，无论这位有效管理者是在企业还是政府机关工作，是当医院院长还是大学系主任。
但每当我发现一个人——无论他多么聪明、勤奋、有想象力或有知识——没有遵循这些实践，我也就同时发现了一个有效性欠缺的管理者。
换句话说，有效性是一种习惯；也就是说，是一组实践。而实践总是可以学会的。实践很简单，简单得具有欺骗性；连七岁小孩都能毫不费力地理解一种实践。但实践总是极难做好。它们必须像我们学乘法表那样去获得——也就是说，不厌其烦地重复，直到"6 × 6 = 36"变成不假思索的条件反射，变成根深蒂固的习惯。实践，是一遍又一遍、反复练习而学会的。
对于每一种实践，都适用我小时候我的老钢琴老师气急败坏地对我说过的话：“你永远不可能像阿图尔·施纳贝尔（Arthur Schnabel）那样弹莫扎特，但世界上没有任何理由让你不能像他那样弹音阶。“钢琴老师忘了补充的——大概因为对她来说太显而易见了——是：即便是伟大的钢琴家，除非他们练习音阶并坚持练习，否则也不可能那样弹莫扎特。
换句话说，任何禀赋正常的人都没有理由掌握不了任何一种实践。精通（mastery）也许与他无缘；那可能需要特殊的天赋。但有效性需要的是胜任（competence）。需要的是"音阶”。
本质上，要成为有效的管理者，需要学会五种这样的实践——五种这样的心智习惯：
1. 有效的管理者知道自己的时间花在哪里。他们系统地管理自己能够控制的那一点点时间。
2. 有效的管理者专注于对外贡献。他们把努力对准成果而非工作本身。他们从"人们期望我取得什么成果？“这个问题出发，而不是从要做的活计出发，更不是从它的技术和工具出发。
3. 有效的管理者建立在长处之上——他们自己的长处、上司、同事和下属的长处，以及情境中的长处，也就是他们能做什么。他们不建立在短处之上。他们不从自己做不到的事情出发。
4. 有效的管理者聚焦于少数几个卓越表现能产生杰出成果的主要领域。他们强迫自己确定优先次序，并坚持自己的优先决策。他们知道别无选择，只能要事第一（first things first）——而次要的事，一件也不做。否则的结果就是一事无成。
5. 最后，有效的管理者做出有效的决策。他们知道，这首先是一个系统的问题——以正确的顺序采取正确的步骤。他们知道，有效的决策永远是基于"不同意见”（dissenting opinions）的判断，而不是基于"对事实的共识”（consensus on the facts）。他们知道，快速做出许多决策，意味着做出错误的决策。需要的不是很多，而是少数几个根本性的决策。需要的是正确的战略，而不是眼花缭乱的战术。
这些就是管理者有效性的要素——也是本书的主题。