什么是控制
控制是保障达成绩效的核心职能
控制在管理中的特殊作用使得很多管理者非常重视它，以至于我在写《管理的常识》第1版的时候，觉得这个部分没有太多的偏差，所以并未纳入基本概念里面。但是在多次出版之后，无论是读者还是编辑，还是希望我把控制作为一个基本概念增加进来，因为他们担心在这个概念上依然存在认知的偏差，我接受了这个建议，所以有了这一章。
控制作为重要的管理职能，其重要性表现在以下三个方面，我们可以用图8-1表示出来。
图8-1 控制的功能
企业的规划（包括目标、政策、程序），组织（包括机构设计、工作职务的规定）以及领导职能（包括职权划分、员工激励）如何转换为组织与个人的绩效，需要在实现的过程中由控制来衡量、核对和修正。我们可以换个角度来理解这个意思，也就是说，如果企业没有控制职能，企业的规划无法变成企业的绩效，组织管理过程以及领导职能的发挥，也无法与绩效相关。
控制之所以有意义，是因为控制本身是一个过程，通过这个过程，管理者能够确保实际的活动是否符合计划的活动。通过这个过程决策者能够收集和反馈有关绩效的信息，以比较实际的后果和计划的后果，并采取行动。因此，管理者在运用控制职能的时候，需要明确目标与计划本身，需要保持管理活动的整个过程与目标和计划保持一致，做到这一点，才能够说控制的职能发挥得当。
所以理解控制，就会理解到控制可以在五个方面发挥作用。第一，预防危机的出现，因为有计划地收集信息可防止重大事故的产生。第二，使生产标准化，控制是需要把产品及提供的服务标准化，从而尽量减少偏差。第三，考核员工的绩效，使员工的绩效得到衡量与指导并使绩效标准化，让员工能够有章可循，有依据去提升自己的行动。第四，修订/更新计划，通过控制发现的偏差，可以迫使组织切实推行计划，不至于到最后来不及调整。第五，保卫组织财产，控制本身能够很好地监督变化，具有预警和提示作用，这样可以迫使管理者负起财务责任并保存资产。
控制职能从根本上理解，是一个预防风险，纠正偏差，确保目标与计划实现的职能。千万不要把控制理解为是对人的控制，是一种针对人的管理行为。如果这样理解就大错特错了，控制是一种针对目标的管理行为，是要求每一个管理行为要不断与目标、计划核对与衡量，如果发现偏差就要及时纠正，这是控制作为重要职能的核心之所在。
所以，控制的过程由四个步骤构成：第一步，建立工作目标及考核标准（立标）；第二步，测量实际绩效（监察）；第三步，将实际绩效与目标及标准相比较（核对）；第四步，采取必要的行动（修正）。这四步，就是一个不断绩效评估的过程，最终确保获得组织及个人的绩效（见图8-2）。
图8-2 控制的过程
我们可以这样理解控制的过程，就是立标、监察、核对和修正的过程。立标要求建立具有挑战性又合理的绩效（工作）目标；监察要求测量、收集、存储以及传达（反馈）有关个人或者组织轰动的资料；核对则是将实际活动或者结果与预先计划的活动或者结果相比较；修正就是按照原来的计划，修正偏差的活动。
了解控制的过程，一方面可以理解控制职能的根本意义，另一方面可以指导我们的日常管理行为。当我去企业做调研的时候，看到很多企业在管控制度上花费很多的精力，设立了非常多的制度体系，觉得有些偏差。控制职能并不是指如何建立一套制度，而是如何形成一种工作习惯，也就是上面所说的四个步骤，如果管理者能够把上面所说的四个步骤做到位，并形成如常的工作习惯，控制本身就会发挥作用。
控制的三个要件
控制之所以没有很好地发挥作用，是因为大部分管理者把控制理解为一套制度、体系和要求，却没有很好地去理解控制的核心要件是什么。在我看来，控制有三个核心要件，我称之为：标准化、量化、全过程化。
控制首先需要表现为一系列的标准，只有这样才可以衡量和核对。很多时候，中国企业无法发挥控制的职能，并不是因为其他原因，而是因为有制度无标准。大家喜欢设立制度与体系，但是却不愿意去设立标准。我并不知道其中真正的原因是什么，实际的情形是，很多企业并没有自己的标准，也不习惯于去制定标准。但是，如果没有标准，控制职能的发挥就是一句空话。以质量控制为例，ISO质量标准的建立，可以帮助企业真正管控好生产质量，产品质量，甚至是工作质量。
标准化如何转化为人们日常的工作行为，需要把标准量化，只有量化的标准才有被实施的可能，也才可以真正被检验和衡量。一些控制职能发挥得相对好的企业，都有一个共性，就是有量化的标准建设，可以让员工清晰知道自己工作的差距，了解公司对于工作质量的要求，能够检验和对照自己的行为，并采取适合的行为，以获得绩效。中国企业在早期的时候，因为没有标准，或者没有量化的标准，在管理中，经验主义盛行，甚至在很多时候，需要依赖一个人自觉的行动与行为，依赖于人的判断，这样无法真正实现管理控制。所以就会出现，每次错误都无法得到及时纠正，而且同样的错误一犯再犯，既浪费了资源，又伤害了员工的积极性，根本无法取得绩效。
控制需要让最终的结果与预先设定的结果保持一致，所以控制的第三个要件就是全过程化。这个部分也是很多企业容易出问题的地方。一些管理者在管理过程的初期，对于计划与目标还比较熟悉，并愿意保持一致，但是当遇到了困难，或者时间周期加长，就把预先设定的目标与计划完全忘记了，甚至有些是选择性忘记，这个时候就需要管理控制来发挥作用，所以控制需要全过程。
强调控制三个要件，是为了让管理者理解控制职能是一个需要设立标准，进行检验与衡量，并贯穿管理活动的全过程的。这三个要件缺少任何一个，管理控制都不会发挥效果，也就无法确保组织与个人获得绩效。
有效控制的四个习惯
有效控制包括了一系列内容，绩效考核制度、报酬和奖励制度、员工纪律制度、目标管理制度、预算和管理信息制度、生产和操作控制制度等，其基础是全面预算管理。如何做到控制，是控制管理中最重要的部分。大部分企业在如今都在实施全面预算管理，但是真正要取得成效，还需要有四个习惯的改变。
1.思维习惯的改变
要做有效的控制管理，首先第一点应该是思维习惯的改变，就是不要把预设的目标和计划，特别是预算看成是一个财务的工作，也不要把预算看成是一个编制的工作，预算其实最重要的是你的思维习惯。预算设计目标不是用已完成的数据做起点，而是要以战略为起点，如果做不到这一点，控制管理就无法达成。因为你的预算不以战略目标为起点，这本身已经和目标产生偏差。所以大家的思维习惯一定要改过来，就是预算起点是战略，它与环境没有关系，与行情没有关系，与你的历史没有关系，与什么有关系？跟目标有关系。所以思维习惯的改变就是预算与历史没关系，与去年没关系，与今年没关系，与行情没关系，与市场也没关系，是与你的梦想也就是战略目标有关系，所以叫"预则立"。这是第一个改变–思维改变。
2.行为习惯的改变
在不断观察中国企业的一些管理习惯过程中，发现有三个行为习惯很有意思。第一个行为习惯是比较喜欢看历史，总是评估自己与去年比增长了多少，如果按照优秀企业的案例来看，这是不对的，其实应该是跟行业平均增长水平比较，跟竞争力基准去比较，绝对不会跟自己去年所做的结果比较。行为第一个改变，就是不要跟自己的过去比，要跟市场当中的竞争力比较，跟行业平均水平去比较。第二个有意思的行为习惯是：大家不习惯去找实际数据与目标和计划之间的关联。如果不知道实际情况与设定目标与计划之间的关联，又如何保证计划与目标能够得以实现呢？所以你就要很清楚地知道，你在做什么？如果要市场占有率增长，核心关键要素是什么？知道这些之后，行为就会跟着变，当这样变的时候，你就会很清楚地知道预算、考核是拿来干什么的。第三个行为习惯是非常关键的，做全面预算管理，一定要让所有的资源放在产生价值的地方去，放在实现计划与目标的方向上去。换句话说，不产生价值的地方，不与目标与计划相关的地方，不应该给资源，只有这样预算才是有用的。能产生效益的时候才动用资源–要有这个能力和行为习惯，要有这样的控制习惯。
3.评价习惯的改变
控制管理第三个要改变的就是评价习惯的改变。我观察大家发现，在经营当中，管理者会简单地用财务指标做评价，而不是用经营标准做评价，只是满足于财务指标的理解，却忽略了计划与目标所设立的其他标准。有些时候，我也的确反对只谈论KPI，人们在管理习惯上，只对KPI负责，似乎这样做也没有什么错误。但是，如果只考虑KPI，就要求每一个需要关注的地方都需要进行考核，没有设立KPI的地方，大家就会忽略，这样的评价习惯，导致了控制出现偏差。因为管理过程中并不是所有的要素都可以纳入KPI，相反，很多过程要素是无法用KPI来表达的，这也是为什么管理控制如此重要的原因，就是因为内控制本身就是一个过程。所以，需要大家养成用目标达成，计划达成来做评价的习惯，要全面实施计划管理，而不是仅仅只看KPI和财务数字。
4.对话习惯的改变
控制管理，核心是组织上下要养成同一个对话体系，用共同的标准来对话。我非常建议企业进行全面控制管理，为什么？因为这样就有共同的对话体系了，大家讲一样的标准、关注共同的要素、有相同的认知。这样就可以让整个经营管理进入一个非常容易理解的状态，这种理解就会达成共识，有了共识就可以解决问题。很多时候公司无法达成一致，你说你的，我说我的，并不应该完全归结为文化的问题，也许是并没有形成共同的标准，无法用一套相同的评价体系来做出评价。如果标准缺失，评价不一致，是无法对话并形成共识的，这一点显得尤为重要。
进行有效的管理控制，需要这四个习惯的改变，就是思维习惯、行为习惯、评价习惯与对话习惯的改变，我希望管理者能够彻底改变。同时，我认为一家企业能够真正做好的共同基础，就是预算与控制。
控制的负面反应
管理控制虽然极为重要，但是不适当的控制会带来极大的伤害，无论是对组织还是对个人。有哪些情况会导致不适当的控制呢？
第一种情况是，设立了不可能实现的标准。很多企业领导人不理解设立不可能实现的目标，反而会让管理失控。企业最高领导者因为自身的能力以及影响力，常常会为组织设立非常高的目标，这些目标在其管理团队看来是根本实现不了的目标。但是管理者却并未察觉到这一点，依然坚持这些高目标，结果导致对组织持久的伤害。
第二种情况是，在企业内部存在着不可预测的标准。所谓不可预测的标准是指，这些标准无法量化，处在一个动态结构中。换个角度说，一些企业管理者习惯于不断调整标准，表面上看是与外部变化的环境做出适应，事实上却让标准变得不可预测，一个不可预测的标准是无法对工作做出指引和评价的。
第三种情况是，对情境缺乏控制与影响。控制本身需要能够对情境做出判断，并影响情境有利于组织目标的实现，或者计划的推进，如果管理者本身已经无法对情境做出判断，也就失去了对情境的影响，从而无法做到控制。
第四种情况是，自相矛盾的标准，这也是让我觉得非常可惜的一种情形。有些企业就是存在着自相矛盾的标准，比如一方面希望企业能够稳健经营，另一方面又提出要有超乎寻常的发展速度。往往遇到这样的情形出现，员工只有按照经验或者个人的判断做出行为选择，其结果也就可想而知。下面我们就来看看员工对于控制的负面反应如何？
（1）认为绩效目标／标准是"压力工具"。员工会认为管理者用绩效目标或者预算来做压力，以迫使下属达到预算目标，完成绩效。在这种认知下，员工会制定狭窄、短视的决策，以求达到预算的目标，忽略组织的目标以及计划，只为当前或者眼下考虑。如果要纠正这一负面反应，需要做到两点，第一，内在和外在控制并重；第二，共同设立绩效的目标／标准。
（2）本位主义，不顾大体。员工只着重于他们自己的任务或目标，忽略了宏观的组织目标。每个人都是本位地思考问题，本位地解决问题，站在本位的立场上去接受管理和控制。纠正的办法是，必须让使用的绩效标准包括所有重要的方面，同时员工的奖酬要与整个组织的绩效挂钩。
（3）过分重视短期因素。员工会看重成本和利润等短期因素，在这上面花费心思并取得成效，但是却忽略了声誉及信用等长期因素。比如为了短期绩效，不做市场投入，不开发新客户，不培养年轻人等。纠正的办法，使用包括了短期和长期因素的全面的绩效标准。
（4）过分强调容易测量的因素。这个现象尤为突出，比如工作只围绕着KPI展开，看不到的或者不容易测量的因素就忽略不计。员工们对利润、销售额以及成本等因素非常在意，但是对于服务、工作质量等不容易测量或者定量的因素就没有那么在意。纠正的方法，控制系统必须强调过程和结果，而且要特别关注过程及不容易定量的因素。
（5）隐蔽信息。员工为了保护自己，会采用隐瞒信息的方式来面对控制。比如对于处于竞争状态的管理者未能客观地评估彼此的预算需求，所以员工夸大预算需求，因为他们预料上司将会削减他们的预算。又如将自己部门的不良绩效归罪于其他部门，生产部门的经理责怪研发部门的不实用的产品设计等。纠正的方法，注意评估预算需求尽可能贴近市场，同时不要任意地削减预算数目。
（6）躲避和抵触控制。这种情况分为三种行为：第一种是僵硬的官僚行为，喜欢用符合控制标准的行为来掩盖自己，有不惜一切代价以取得成果的想法。第二种是进行策略行为，提供信息使自己在某一时期看起来表现好，例如，在年底加速获取客户等。第三种是申报无效资料，提供错误、无效的资料，例如，销售人员的报告中包括了子虚乌有的客户。纠正方法，使用一套更完善的标准，采用周期性的进程报告，以及不要过分地依赖控制报告，并对提供错误资料的行为给予处罚。
以上六种情形都是员工对于控制的负面反应，以及对于这些负面反应如何纠正的方法。对于控制的负面反应是需要认真对待的，因为这些因素对于控制的伤害是显而易见的，必须加以纠正。
防止负面反应的方法
仅仅是依靠纠正负面反应还不足够，因为更重要的是防止出现控制的负面反应，只有这样，才可以真正达成控制的效果。防止负面反应可以从以下几个方面入手。
（1）设立有效的标准。所谓有效的标准，是指标准是相关的、公平的、可以达到的（高标准，但不是高不可攀）、具体的。
（2）控制的程度要适合任务。在强制控制和自我控制之间求得平衡。对于例常的、机械的任务可以较多地控制，比如规定或者程序可多一些；经常地监督和控制；既看过程也看后果。对于有机的或者有风险的任务（例如，管理研发部门）控制要少，主要集中在结果上。
（3）在设立绩效标准时采用参与的方法。适用于经理缺乏了解和经验的复杂事项；确保标准是相关的和公平的；参与的人，本身可以是做决策的人。
（4）避免使用不完善的标准。绩效标准应包括所有重要的绩效层面。
（5）不要过分地依赖控制报告。预算和品质控制报告是有用的，但是它们只提供了选定的控制点的部分信息，例如，利润或废品数量。需要使用其他方法，例如，亲自去现场视察。
（6）及时地提供绩效的回馈。及时、经常的回馈有助于提高士气和绩效；当绩效标准较高时，可加强回馈的正面作用。
（7）使用例外管理。对细微的失误不要反应过度；着重于严重的错误和异常情况。
有效的控制需要防止负面反应，以上7个注意的部分，需要管理者认真去理解并贯穿在日常工作中。很多时候我们在谈论管理控制的时候，会比较在意事前控制、事中控制，以及事后控制。我并没有从这三个方面来讨论控制，因为在我看来，控制需要在全过程，从事前、到事中、再到事后，全过程控制。有人认为事前控制最重要，也有人认为事后控制可以少走弯路，但是我觉得这样分阶段来强调重要性的认知都不妥。必须真正做到全过程控制，才能够达成控制的效果。
管理专家彼特·史坦普曾说：“成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权高手。“我很同意这个观点，管控也许是大家通常习惯的说法和做法，但是真正需要做到的是授权与控制的双向互动。
结语 员工的绩效由管理者决定
管理者要学会向下负责。
让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中。相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的资源，对人的激励也是最重要的。对于这个方面的认识，管理者都不会缺少，缺少的是对于下属成长的安排和支持。我一直认为，下属的绩效是由管理者决定的，也是管理者设计的。只要管理者了解到下属的长处，并能够按照其长处设计下属的工作和职能，绩效才会自然得到。用一句话说就是，下属的成长和绩效是管理者设计出来的。
向下负责：为下属提供机会
负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说会对一个人负责的时候，实际上已经把这个人放在自己的生存范畴中了。我们可以这样定义向下负责，“为了让你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。
发展下属
向下负责的核心是发展下属。发展下属由四个方面组成，这四个方面缺一不可，它们是：
（1）给工作团队提供清楚的方向感与目标。协助人们了解其工作对于实现企业目标的重要性是非常关键的，很多员工不符合企业的管理要求或发展，很大程度上是因为你没有与下属沟通工作团队的方向和目标。你不能够有技巧地与下属沟通新的见解与观察，使得下属根本无法了解目标与方向，自然就无法得到好的结果。这样的情况一旦出现后，很多管理者会把责任推到下属身上，认为是下属没有能力。但我坚持确信，没有不好的士兵，只有不好的将军。在这个方面最明显的不良表现是没能力与执行计划的员工妥善沟通计划的目的与目标，不能很好地解释各项作业的目的和重要性。
（2）鼓舞下属追求更高的绩效。能够鼓舞下属更上一层楼是第二个重要的方面，有能力让员工努力超越目标，达到他们原本认为不可能达到的境地是对于管理者能力的一个考验。没有下属能力的提升，就不会有超越，企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的。在这个方面的不良表现无法激发出员工的投入感并使他们释放出高度的能量，以及赢得胜利所必要的态度。
（3）支持下属的成长以及成功。向下负责的具体表现是支持下属的成长和成功，做到这一点，首先，需要管理者真诚关心下属的生存发展，将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战，以及有意义的目标，并能够让组织的目标与下属的发展目标合二为一；其次，需要管理者对于下属的工作内容有兴趣，了解下属的工作与组织策略的关联所在；第三，需要管理者支持下属的成长以及成功，对于每一个小的成功都给予极大的关注和表扬，能够真正让下属感受到你对于他的成功的支持和肯定。在这个方面的不良表现是压制人才，不愿提供他们发展的机会，不把真实情况及时反映给当事人。
（4）建立合作的关系。被工作团队的成员所信任是实现向下负责的基础，只有被下属信任你才能够发挥作用，带动大家。这就要求管理者平易近人、待人友善，对于下属的不足与缺点，不是挑剔，而是避开，只有不断地找到下属的长处，避开下属的短处，才会有一个信任的环境，并得到彼此的信任，以建立合作的关系。因此，管理者要能及时了解员工的需求，了解员工的优势和不足。更重要的是管理者能以建设性的方法处理棘手的问题，让下属在感受到你的能力的同时也能够学习到经验。在这个方面的不良表现是很难相处，员工不会主动跟你吐苦水。
向下负责，简单地说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处，不断自问：“我怎样做才能使下属成长并能够顺利工作？”
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